Концепция управления персоналом

– Организационно-распорядительные методы – методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

– Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т.п.).

Методы управления персоналом классифицируются также по признаку принадлежности к функциям управления: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета.

Более подробная классификация  методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции  управления персоналом позволяет выстроить  их в технологическую цепочку  всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

– найма, отбора и приема персонала;

– деловой оценки персонала;

– социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

– мотивации трудовой деятельности персонала;

– организации системы обучения персонала;

– управления конфликтами и стрессами;

– управления безопасностью персонала;

– организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

– высвобождения персонала (увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или более работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава).

 

 

Типы организационных  структур управления персоналом

Организационная структура управления – форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Элементами организационной  структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления  специализации элементов организационной  структуры управления:

а) в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса  и т.п.;

б) исходя из характера общих  функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций  управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи  и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано  на: подпроцессы промышленного производства;

– изготавливаемые изделия;

– пространственные производственные условия.

Организационная структура  регулирует:

– разделение задач по отделениям и подразделениям;

– их компетентность в решении определенных проблем;

– общее взаимодействие этих элементов.

Схема организационной структуры  управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере  деятельности без прямого административного  подчинения); межфункциональные, или  кооперационные (между подразделениями  одного и того же уровня).

В зависимости от характера  связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: – линейная; – функциональная; – линейно-функциональная; – матричная; – дивизиональная; – множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная  организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко.

Дивизиональная  структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций и лучше учитывать местные условия.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

 

Персонал предприятия  как объект управления

Персонал компании – это  один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с  финансовыми и материальными  ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким  образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и  своевременными мерами по изменению  организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала  и клиентов. Поэтому организационное  совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность.

Персонал организации  можно классифицировать по некоторым  качественным признакам:

– по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т.п.);

– по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

– по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;

– по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

– по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т.д.), и т.д.

Персонал предприятия  осуществляет функции оперативного управления ресурсами предприятия, в том числе и кадрами. Руководители обладают всей полнотой власти и принимают  решения по всем видам ресурсов. Специалисты такой властью не обладают: они выступают в качестве экспертов при решении вопросов о наиболее эффективном использовании  ресурсов предприятия. Рабочие и  служащие не наделены функциями оперативного управления ресурсами, однако, являясь  членами трудового коллектива, имеют  возможность (через различные выборные органы) оказывать влияние на стратегию  управления всеми видами ресурсов.

Необходимо представить  следующие признаки персонала –  это наличие трудовых отношений  с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными  характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и  т.п.); целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации.

Система управления человеческими  ресурсами предприятия – это  совокупность взаимосвязанных элементов, реализующих процесс управления персоналом организации. Центральным  звеном системы управления персоналом является служба управления персоналом.

Основой предприятия как  социотехнической системы являются материально-вещественная и кадровая составляющие, общее между которыми состоит в том, что обе они  для предприятия являются ресурсами.

В отличие от других видов  ресурсов, человеческие ресурсы обладают спецификой, определяющей их особые место  и роль в системе управления предприятием. К этим особенностям относятся, прежде всего, ориентация и самоорганизация.

Управление персоналом состоит  в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие  его категории, или отдельных  работников, с целью наиболее успешного  решения стоящих перед организацией задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу.

Принятие решений по персоналу  вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность  такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция. Реализуется не то, что «командуется»  сверху, а то, что «воспринимается» снизу.

Управление персоналом осуществляется самим персоналом. Так, например, принимая решения о режиме труда и отдыха, о порядке внутрифирменного взаимодействия, о системе оплаты труда и мотивации  и т.д., собрание акционеров, высшее руководство, менеджеры по персоналу  устанавливают «правила игры», в  том числе, и для себя.

Управляющее воздействие  на персонал и реакция персонала  не всегда совпадают по направлению, а именно: негативное воздействие  может дать позитивный результат  и наоборот.

Персонал трансформирует управляющее воздействие. Характер трансформации (усиление, ослабление или  изменение направления) определяется типом реакции персонала на это  воздействие. Иными словами, персонал оказывает влияние на управленческое воздействие, соответствующим образом  корректируя его.

 

Заключение

Управлении персоналом –  система, которая имеет объект и  субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему  определенных методов.

Персонал организации  – это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право  отказаться от условий, на которых его  собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться  другим профессиям, участвовать в  забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии  являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться  как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Руководитель фирмы должен быть заинтересован в развитии бизнеса, поэтому прежде чем построить  модель процесса управления предприятием необходимо провести мониторинг по способам устранения возникающих проблем. Решать проблемы необходимо комплексно, начиная  с формирования организационной  структуры, так как должностные  обязанности должны быть привязаны  к конкретной персоне и адресованы определенным должностям, иначе будет  неразбериха и путаница между  полномочиями и обязанностями сотрудников; дублирование функций; отсутствие ответственности  за результаты работы; излишние расходы  на персонал; нужен дополнительный контроль результатов работы руководителем. И как результат – замедление процесса выполнения задач и целей  работы предприятия, что мешает качественно  управлять персоналом на предприятии.