Маркетинговая среда

 

Откройте сегодня корпус персонального компьютера, и разница  между японскими и американскими  производителями полупроводников  станет для вас очевидной. Более  дорогие, "брендовые" чипы (включая  микропроцессоры, чипсеты, графические  ускорители, контроллеры жестких  дисков и тому подобное) сделаны  в Соединенных Штатах. Японские марки  появляются только на чипах памяти. Удивительно, но это относится не только к компьютерам, сделанным  американскими компаниями IBM, Compaq, Dell и другими, но и к персональным компьютерам, сделанным в Японии японскими производителями для японских потребителей.

 

Американские компании ориентируются  на более узкие целевые группы потребителей, чем японские компании. Возьмем, например, Texas Instruments (TI). До середины 1980-х годов TI была крупнейшим в мире производителем полупроводниковой продукции, обслуживающим широкий круг клиентов, включая Министерство обороны. Сегодня эта компания специализируется на производстве сотовых телефонов, продав свое военное производство компании Raytheon, производство мобильных компьютеров - компании Acer и производство чипов памяти - компании Micron Technology. У западных компаний, кроме того, разнообразные подходы к стратегии производства.

 

Многие компании вообще сами не производят полупроводниковую продукцию: они используют аутсорсинг и заказывают изготовление самостоятельно спроектированных чипов другим производителям.

 

У японских компаний, напротив, нет четкой стратегии. Кроме того, что каждая из них выпускает полную линейку продукции и стремится  обслуживать все без исключения типы клиентов, все они используют вертикально интегрированную модель ведения бизнеса. Практически все  проекты в области НИОКР осуществляются силами корпораций. Компании используют собственные автоматизированные производственные линии и в сфере маркетинга, продаж и сервиса полагаются исключительно  на внутренние ресурсы. Стремясь к сокращению издержек производства, японские компании инвестируют большие средства в покупку самых современных заводов и оборудования, которые выпускают практически одну и ту же продукцию, что приводит к хронической проблеме избыточных производственных мощностей.

 

Таким образом, японские производители  полупроводниковой продукции используют такой подход к конкуренции, который  не может привести к успеху. Когда  у них было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка  за счет западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Структура отрасли  оказалась подорванной. Производители  из других стран Азии успешно имитируют  производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную  продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведет к  снижению прибылей.

 

Столкнувшись с неудачами, японские компании начали отказываться от производства неспециализированных чипов памяти DRAM. Oki Electric и Matsushita Electronics решили отказаться от 256-мегабит-ных чипов DRAM следующего поколения, a Fujitsu, Hitachi, Matsushita Electronics, Mitsubishi Electric и Oki закрыли свои фабрики производства DRAM. Пока это, скорее, скромные шаги. Ни одна из японских компаний еще не выбрала уникальной стратегии позиционирования.

 

Японцы с энтузиазмом  покупают одежду и готовы платить  за нее одни из самых высоких в  мире цен. Тем не менее ни одна из японских компаний - производителей одежды (Onward Kashiyama, Renown, World, Itokin или Sanyo) не может успешно конкурировать на международных рынках и не играет на них заметной роли. Пример с производством одежды иллюстрирует некоторые неожиданные следствия политики защиты внутреннего рынка.

 

Исторически японские фирмы - производители одежды давали заказы на изготовление продукции мелким фирмам, использовавшим труд швей-надомниц, и  оказывали на эти мелкие фирмы  жесткое ценовое давление. Поскольку  крупные фирмы - производители одежды не участвовали непосредственно  в процессе производства, в этой отрасли Япония не создала инновационных  методов производства, которые были отличительной чертой отраслей, в  которых японские корпорации смогли добиться успеха. Вместо этого они  концентрировали свои усилия на том, чтобы закрепить за собой торговые площади в универмагах, расширить  ассортимент продукции и получить лицензию на производство высококачественных иностранных брендов. В начале 1970-х  компании - производители одежды начали устанавливать все более тесные взаимоотношения с универмагами, в которых покупало модную одежду большинство жителей японских городов.

 

Корпорация Onward Kashiyama запустила программу Onward Way, суть которой была в том, что сотрудники Onward фактически стали работать в магазинах: они несли ответственность за размещение моделей одежды в торговом зале, за цены и контроль над складскими запасами. Одежда продавалась универмагам на условиях консигнации, и непроданная одежда могла быть возвращена производителю.

 

Конкуренты быстро стали  копировать методы Onward, которые де-факто стали стандартной практикой в отрасли. Система Onward Way позволила производителям готовой одежды избавиться от скидок, самим получать информацию от потребителей, проводить маркетинговые тесты в реальных условиях и быстро менять ассортимент, фасоны и гамму цветов своей продукции. В то же время эти тесные взаимоотношения с универмагами мешали компаниям - производителям одежды развивать новые перспективные каналы сбыта и выходить на международные рынки. Поскольку все компании, по сути, делали одно и то же, ни одна из них не выработала оригинальной концепции позиционирования.

 

В конце 1970-х годов основное внимание стало уделяться расширению контролируемой доли рынка при помощи использования тактики создания множества брендов. Компании стали  продавать недавно устаревшие модели или модели более низкого качества под другими брендами, используя  для этого дешевые магазины, супермаркеты и другие места массовых продаж. Новые названия брендов понадобились для того, чтобы не подрывать позиции основного бренда компаний в дорогих универмагах. Первой этот прием стала использовать компания Renown, но конкуренты немедленно сделали то же самое. В результате на рынке появилось множество новых брендов, но ни одна из компаний не смогла позиционировать себя особым образом.

 

Проблема слишком большого числа брендов усугубилась из-за практики быстрой смены фасонов, которой способствовала система  Onward Way. Японские потребители привыкли к тому, что они видят новые модели одежды каждый раз, когда заходят в универмаг. Компании изо всех сил старались как можно быстрее поставлять на рынок все новые и новые модели, чтобы опередить конкурентов.

 

Японские компании - производители  одежды, постоянно занятые разработкой  новых, брендов и фасонов на внутреннем рынке, упустили возможность создания международных брендов. Более того, чтобы сократить издержки, возросшие  из-за создания множества брендов  и фасонов, все крупные японские компании почти одновременно сократили  число предлагаемых размеров по каждому  наименованию.

 

Хотя это приемлемо  для Японии, население которой  мало отличается по росту и комплекции и готово мириться с тем, что одежда сидит не идеально, однако в Соединенных  Штатах и в других странах, где  потребители значительно более  требовательны к размерам и соответствию одежды фигуре, это оказалось существенным препятствием для успешной конкуренции.

 

В 1980-х годах и в начале 1990-х компании - производители одежды снова выбрали один и тот же путь для борьбы с конкурентами: приобретать лицензии на производство европейских и американских брендов. Только в 1988 году было подписано более пятидесяти лицензионных соглашений, в основном с иностранными компаниями - производителями эксклюзивной модной одежды. Не только крупные японские производители одежды, но и торговые фирмы, такие как С. Itoh и Mitsui, стали активно покупать лицензии на импортные бренды. Из-за яростной конкуренции за лицензии от одного и того же круга иностранных производителей японские компании соглашались приобретать одежду маленькими партиями, заключать долговременные соглашения и обеспечивать иностранным брендам маркетинговую поддержку в Японии.

 

Чем больше лицензий на иностранные  бренды (особенно итальянские) получали японские компании, тем более похожими они становились. Когда японский рынок оказался перенасыщен импортными брендами, их привлекательность в глазах японских потребителей снизилась. Кроме того, беспрецедентный бум получения лицензий совпал с пиком искусственно раздутого "мыльного пузыря". Результат был таков: гонка за получением лицензий разрушила прибыльность отрасли. Ориентация на лицензии опять-таки привела к тому, что ни одной японской компании не удалось создать собственные сильные бренды, которые позволили бы ей успешно конкурировать на международном рынке.

 

По каким направлениям характеризуются конкурентные преимущества фирмы?

 

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание  в долгосрочной перспективе. Выживание  в долгосрочной перспективе автоматически  означает, что фирма довольно успешно  справляется со своими задачами, принося  своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь  это касается покупателей, сотрудников  фирмы и ее собственников.

 

Как же организация может  обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться  со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно  будет находить покупателей. Это  означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа-телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским ка-чествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

 

Следовательно, фирма успешно  существовать и развиваться может  только в том случае, если ее продукт  обладает конкурентны-ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

 

Рассмотрение вопроса  создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

 

Первый субъект - это «наша» фирма, производящая определенный продукт.

 

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

 

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить  ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой.

 

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому  и конкурентные преимущества продукта - это заключен-ная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточ-ной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

 

Виды конкурентных преимуществ

 

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для  этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимуще-ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру-гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойст-вами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень де-шевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

 

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В  данном случае речь идет о том, что  продукт обладает отличитель-ными особенностями, делающими его привлекательным для поку-пателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потреби-тельскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, про-стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

 

Во-вторых, кроме того, что  фирма создает конкурентные пре-имущества в продукте, она может пытаться создать своему продук-ту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достига-ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация про-тиворечит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

 

Стратегия создания конкурентных преимуществ

 

Существует три стратегии  создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром  внимания фирмы при разработке и  производстве продук-та являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

 

- рациональное ведение  дел на основе накопленного  опыта;

 

- экономия на масштабе  за счет снижения издержек  на единицу продукции при росте  объема производства;

 

- экономия на разнообразии  как результат снижения издержек  за счет синергического эффекта,  возникающего при производстве  различных продуктов;

 

- оптимизация внутрифирменных  связей, способствующая сни-жению общефирменных затрат;

 

- интеграция распределительных  сетей и систем поставки;

 

- оптимизация деятельности  фирмы во времени;

 

- географическое размещение  деятельности фирмы, позволяю-щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

 

Проводя в жизнь ценовую  стратегию создания конкурентных преимуществ  у продукта, фирма не должна забывать, что ее про-дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук-тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу-ет пытаться реализовывать их одновременно.