Маркетинг образовательных услуг

В обществе уже начал накапливаться опыт освоения "обходных путей" к получению искомых лицензий. Так, часть альтернативных вузов вполне целенаправленно арендует (под прикрытием договора о совместной деятельности) помещения для занятий и организационных нужд у общеобразовательных школ и различных колледжей. Дело здесь далеко не только в том, чтобы быть ближе к возможным абитуриентам, клиентам; не исчерпывает списка причин такого выбора и факт приближенности школьных зданий и оборудования к требованиям вузовского учебного процесса.

Школьное помещение весьма соблазнительно для вуза еще и потому, что находясь в нем, вузу намного легче получить разрешительные документы от санитарно-эпидемиологической службы, органов пожарной охраны. Даже если реальные условия школы далеки от принятых норм, на это скорее всего посмотрят сдержанно: закрытие школы - почти всегда катастрофа для микрорайона.

В последнее время в этой связи значительную социальную поддержку получили предложения выдавать лицензии образовательным учреждениям только при наличии адекватной собственной материальной базы, при одновременном запрете приватизации государственных образовательных учреждений. Такая законодательная новация - вполне в русле демаркетинга. Но необходимо видеть, что она нацелена в основном против массы средних в финансовом отношении образовательных учреждений (т.е и обучающимся в них людей и семей со средним достатком, особенно - в регионах). Купить или построить собственное здание со всем необходимым обеспечением таким учреждениям практически невозможно, как невозможно в этих целях соответственно повысить уровень цен на ОУ. Единственный выход для них - аренда. Но если говорить об аренде с выкупом, то и она становится невозможной в результате этого нововведения. Ведь арендуются обычно приспособленные для занятий помещения, т.е. помещения государственных образовательных учреждений, а именно их и запрещается приватизировать. Тем самым перед альтернативным образованием ставится почти непреодолимый барьер. Родители и дети могут лишиться права выбора типа образовательного учреждения; следовательно, в значительной мере (если не в основном) теряется смысл и личного государственного образовательного кредита.

Содержание, организация и методики образовательного процесса не являются (по действующему закону) предметом экспертизы в ходе лицензирования. Однако уровень реализуемых образовательных программ, соответствие содержания и качества подготовки выпускников требованиям государственных образовательных стандартов подтверждается (или не подтверждается) в виде государственной аккредитации на основе заключения об аттестации. Образовательное учреждение может быть ликвидировано органами управления, если изъятая лицензия не возобновлена в течение года, а также по решению судебных органов или органа, осуществившего регистрацию образовательного учреждения, в случае невыполнения последним уставных задач.

Меры демаркетинга могут также осуществляться субъектами общественной аккредитации - различными российскими, зарубежными и международными общественными образовательными, научными и промышленными (потребительскими в отношении ОУ) структурами.

Следующее весьма важное основание для типологии маркетинговых стратегий - уже упоминавшиеся характеристики фирмы-производителя (торговца), включая прежде всего ее размеры, абсолютную и относительную доли на рынке, взаимосвязанные с ними претензии на прибыль или объемы финансирования, в т.ч. - в связи с определенной отраслевой ориентацией. По данным промышленности, норма прибыли (ключевой фактор в формировании долгосрочных стратегий коммерческого маркетинга) практически линейно зависит от от величины рыночной доли: от 9,6 % при рыночной доле в пределах 7% и до 30,2 % при превышении 36 % совокупного рыночного сбыта (данные американских исследователей, см. [110: 17]). Однако такая зависимость впрямую не переложима на сферу образования: крупные вузы и академии тратят значительно большую долю ресурсов на фундаментальные исследования, которые в отечественных условиях отнюдь не гарантируют коммерческую отдачу.

Вместе с тем, имея в виду только коммерческие продукты и услуги, с известной степенью условности ( т.е. признавая значительное количество исключений) можно утверждать: чем меньше фирма (и соответственно - и ее рыночная доля), тем ограниченнее на развитых рынках должны быть ее претензии на прибыль, на рентабельность. В мировой экономике сложились следующие границы между категориями размерности фирм по числу занятых на них работников: мельчайшие - до 20 человек, мелкие - до 100, средние - от 100 до 500, крупные - 500 и более человек, занятых на фирме. Гигантами обычно считаются фирмы с числом занятых свыше 5 тысяч человек.

Мелкие фирмы, обозначаемые в своем большинстве по ролевой позиции на рынке как коммутанты (буквально: соединители), чаще всего заняты в небольших зонах рынка на стыках между сегментами, освоенными более крупными фирмами. Коммутанты используют любые возможности для бизнеса, непрерывно приспосабливаясь к рыночным изменениям и разыскивая то появляющиеся, то исчезающие потребности ограниченных контингентов потребителей. Поэтому они не планируют свою деятельность на длительный период, не разрабатывают долгосрочных стратегий; доминирующей чертой стратегии мелкой фирмы весьма часто выступает именно изменчивость. В образовании такие учреждения сосредотачиваются на краткосрочных формах оказания ОУ.

Мелкие фирмы могут активно заниматься генерикой - копированием продуктов ведущих фирм. Стратегия генерики позволяет существенно экономить на издержках, эффективно работать даже при низком ресурсном потенциале; именно поэтому многие альтернативные образовательные учреждения возникли и прошли период становления при государственных вузах.

Еще большее снижение издержек может быть достигнуто малыми фирмами благодаря стратегии симбиоза с более крупными партнерами, кооперированию с ними. Отличительная черта симбиоза - ориентация на выполнение в основном заказов "старшего брата", при одновременном выполнении последним ряда общехозяйственных функций. Симбиоз позволяет переложить на своего патрона заботы о помещении и оборудовании, рекламе и имидже, бухгалтерские и кадровые вопросы, не говоря уже об организации сбыта и продаж. Тем самым малая фирма получает уникальные возможности сосредоточения на вопросах обеспечения качества своей продукции. В частности это проявляется через формирование малых образовательных учреждений (центров) при крупных промышленных предприятиях.

В сфере образования стратегия симбиоза часто реализуется в русле тенденции к интернационализации образования, в т.ч. по межправительственным соглашениям. Так, учебный центр "Комсомольской правды" (структурное подразделение газеты) через год после своего создания стал на территории бывшего СССР генеральным представителем британской программы подготовки менеджеров низшего звена - NEBSM. Заочное обучение отечественных предпринимателей организовано в два этапа. Начальное менеджерское образование продолжительностью в три месяца завершается получением сертификата учебного центра с оплатой в рублях либо, по желанию клиента, - конвертируемого сертификата английской стороны с оплатой в валюте. Шестимесячный второй этап подготовки установлено оплачивать только в валюте; после аттестации выдается соответствующий диплом. Естественно, что при этом используются только британские программы, в т.ч. на первом этапе - их русские версии.

По степени диверсификации своей продукции мелкие фирмы могут быть разделены (согласно классификации швейцарского маркетолога Х.Фризевинкеля [см. 110: 16]) на две группы. Те, кто занят производством и сбытом двух-трех "коронных" видов продукции (товаров и услуг высокого уровня соответствия потребностям целевой группы покупателей), исповедуют тем самым стратегию "хитрых лис". Другая категория мелких фирм - т.н. "серые мыши" - немедленно и без колебаний берутся за любые сделки, но не способны по своим ресурсным возможностям обеспечить потребное качество; именно эта категория мелких фирм является наиболее короткоживущей. Осознание последнего вынуждает их ориентироваться в целевом отношении на быстрейшее изъятие прибыли в наибольших возможных размерах.

У средних фирм (хотя не только у них) заслуживают особого внимания два типа маркетинговых стратегий: патиентная (стратегия рыночных ниш) и эксплерентная (рисковая, ориентированная на цели использования преимуществ новых видов знания, техники и технологии. Оба типа стратегий активно применяются в сфере образования.

Патиенты (нишевики) вынуждены сознательно идти на самоограничение в претензиях на прибыль (особенно по ее массе), иначе ниша может вызвать нежелательное внимание со стороны более сильных конкурентов. "Нишевик" должен особенно тщательно изучать свой сегмент рынка, реализовывать т.н. сегментационную стратегию - глубокое проникновение в специфику избранного сегмента и завоевание безусловного авторитета среди выбранного контингента потребителей. Для этого "нишевик" должен обязательно хоть одной чертой своего рыночного поведения отличаться от всех других фирм, причем чертой, значимой именно для данного сегмента. Такое "лица необщее выражение" для патиента важнее, чем большинство других параметров конкурентоспособности, включая и вопросы качества. Одна из возможных и наиболее выигрышных черт нишевой стратегии - комплексное обслуживание своих клиентов.

Ярко выраженная нишевая стратегия маркетинга (хотя он безусловно не имеет коммерческой ориентации) свойственна Московскому институту инвалидов с нарушениями опорно-двигательной системы. Данный сегмент рынка достаточно четко очерчен в самом его названии. Основные направления специализации определены с учетом трех главных факторов: ограниченные физические возможности будущих специалистов; отсутствие ресурсов для приобретения дорогостоящего оборудования; перспективы спроса на ОУ. Выбраны следующие специальности: прикладная математика, правоведение, экономика, иностранные языки, редакционно-издательское дело. Институт принят в европейскую Ассоциацию специального образования, что позволяет ему получать из-за рубежа пособия, методическую помощь, организовать обмен студентами и приглашение преподавателей из других стран. Выбранная ниша диктует свои требования к оснащению помещений (в первую очередь - для "колясочников"). Это расширение проходов, особая планировка комнат, наличие пандусов, приспособление туалетов и др. Немаловажный фактор - территориальное расположение института, более удобная организация транспортного потока.

Вариант нишевой ориентации - стратегия подготовки "элитных" профессионалов. Она принята в Московском лингвистическом университете. Здесь поставлена задача: за пять с половиной лет обучения (включая полугодичную стажировку в стране изучаемого языка) подготовить специалиста, приближенного по знанию языка и культуры к их носителю в соответствующей стране. Подготовить профессионала такого уровня в указанный срок возможно, если заранее создать свой сегмент рынка, в т.ч. - свой контингент абитуриентов. Университет намечено развивать как своеобразную комплексную учебно-научную образовательную структуру - от начального лицейского этапа подготовки (4 года) и до различного рода форм послевузовского обучения, включая институт повышения квалификации для специалистов-нефилологов, факультет повышения квалификации переводчиков и преподавателей, аспирантуру, докторантуру и др. В лицее детей готовят по трем различным направлениям профессионализации: педагогике, переводу, компьютерной лингвистике. Таким образом, ниша не просто "ищется", и учреждение не только приспособляется к ней, но и активно формирует нишу, свой сегмент рынка.

В качестве наиболее объемной образовательной ниши может быть принята целая отрасль экономики. Такой подход достаточно распространен среди крупных технических вузов. Они нацелены на создание вокруг собственно образовательного учреждения мощной инфраструктуры прикладных научных исследований и проектных разработок. Подобная инфраструктура может представлять собой существенную часть технологической среды отрасли, концентрироваться вокруг соответствующей академии. Такой путь избран, в частности, Московским станкоинструментальным институтом.

Практически все патиенты - своеобразные заложники своих ниш. Патиент обязан особенно пристально следить за существующими в ней и внешними конкурентами, быть готовым немедленно отреагировать адекватно на любое изменение ситуации в нише. Здесь конкуренция особенно жестока, т.к. в нише нет пространства для отступления: просто "потесниться" без крупных негативных последствий в нише невозможно. Подобные черты наглядно проявляются в борьбе научных школ, в деятельности ученых советов, особенно - по поводу присуждения научных степеней, званий. Поэтому здесь весьма весом этический компонент стратегии в конкурентной борьбе.

Стратегия эксплерентов (новаторов) отличается прежде всего тем, что реализуется на новых технических, технологических, научных направлениях, где цели масштабны, а пути к их достижению крайне трудны и рискованны, где возможен нулевой практический результат, влекущий негативные финансовые последствия. Большая степень риска обусловливает короткие сроки существования значительной части фирм-эксплерентов. Талант и фанатичная преданность идеям, которые более солидные фирмы могут легко посчитать бредовыми, - вот критерии, по которым подбирается персонал в фирмы-эксплеренты.

По этим причинам им обычно не бывает конкурентов на начальных стадиях проработки инновационнных идей. Ряд крупных фирм, наоборот, предпочитает оказывать эксплерентам финансовую и другую помощь (например, путем создания технопарков). Расчет при этом делается на то, чтобы в случае успеха эксплерента вовремя применить стратегию "ловкого второго" - оттеснить новатора, занявшись тиражированием проработанных им идей, но уже в крупных коммерческих масштабах. Лишь немногие эксплеренты способны сами вырасти в гигантов рынка.

Стратегия эксплерента, как справедливо отмечает А.Ю.Юданов [110: 48-49], - это не обреченная попытка слабого бросить вызов сильнейшему, а осознанное стремление воспользоваться перспективными преимуществами первооткрывателя, противопоставить силе значительно более инерционных гигантов достигнутое эксплерентом опережение во времени. Если эксплеренту удается не только найти принципиальное новое техническое или научное решение, но и самому коммерциализировать свое открытие, то его ждет превращение в признанного рыночного лидера. Именно так случилось в пятидесятые годы со средней (в то время) по размерам фирмой-новатором "IBM", впервые рискнувшей перейти с перфорированных бумажных носителей информации для вычислительных машин на магнитные носители. К сожалению, в образовании весьма трудно найти подобные примеры.