Мировой маркетинг как тип управления

При основании экосистемы важно найти  такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На второй стадии — расширения — экосистема укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия, борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где, наряду с партнерами, присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т.п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров.

Основой стратегии становятся тесные производственные связи с партнерами, облегчение доступа  к ресурсам всех видов, определение  того, что целесообразно производить  в большем масштабе, какие направления  бизнеса следует финансировать. Наконец, четвертая стадия — кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован.

Отсюда  следует вывод, что отдельным  субъектам хозяйствования будет  проще строить свои взаимоотношения  в случае поддержки и координации  их созидательной деятельности на каждой из указанных стадий. По нашему мнению, координирующую функцию должны выполнять органы государственного управления национальной экономической системой, что позволит гарантировать конкурентный успех для всех входящих в ее состав экономических систем и подсистем.

Другой  попыткой решить дилемму «конкуренция или сотрудничество» стала теория «соконкуренции» (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная A.M. Бранденбургером  из Гарвардского университета и Б.Дж. Нейлбаффом из Йельского университета (1996 г.). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Например, в борьбе за инвесторов фирмы являются соперниками, но в определенных случаях  им целесообразно сотрудничать, удешевляя  сделку, освоение капитальных вложений, а также производимый продукт, добиваясь более высокого уровня потребления с меньшими затратами.

Взгляды сторонников макроэкономического  подхода к конкурентоспособности  базируются на том, что она отражает способность экономической системы  страны оперативно адаптироваться к меняющимся условиям мировой конъюнктуры, что выражается в таких показателях, как состояние платежного баланса, дефицит госбюджета и объем государственной задолженности, колебания валютного курса и т.п. В рамках данного подхода выделяется точка зрения бизнесменов, деловых кругов, считающих, что конкурентоспособность страны обеспечивается в первую очередь государственной политикой, в частности, в сфере регулирования экспорта и импорта, защитой ее интересов в международных политических и экономических организациях. Другая точка зрения, отражающая мнение сторонников ресурсного подхода, состоит в том, что страна, обладающая значительными природными и финансовыми ресурсами, сравнительно дешевой рабочей силой, является самодостаточной и должна ориентироваться в своем конкурентном развитии на защиту внутренних товаропроизводителей.

Значительный  вклад в теорию конкурентных преимуществ  мезо- и макроэкономических систем внес в 80-х гг. М. Портер, аргументированно доказавший, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка — далеко не единственные критерии рентабельности и перспективности. М. Портер предложил свой подход: три типовых варианта, в которые так или иначе укладываются все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ [4]. По его мнению, все стратегии сводятся к минимизации производственных затрат, дифференциации продукта или концентрации на определенном сегменте рынка. Чтобы не распылять ресурсы и обеспечить поступательное развитие, М. Портер рекомендовал избрать только одну из указанных типовых стратегий. В основе выбора стратегии должен быть анализ цепочки создания фирмой потребительских ценностей, одно из звеньев которой является ключевым и создает конкурентные преимущества.

Несмотря  на сильные стороны принципа «ключевого звена», у подхода есть и недостатки. Опыт свидетельствует, что резкое изменение ситуации делает бесполезными формальные схемы, построенные по принципу «от анализа к действию», а деятельность японских форм доказывает, что можно успешно сочетать разные типы стратегий: к примеру, наряду с минимизацией издержек осуществлять и дифференциацию.

Тем не менее достоинством исследований М. Портера является ответ на важнейший  вопрос: почему среда, создаваемая в  той или иной стране, более (или  менее) благоприятна для появления и поддержания конкурентного преимущества субъектов хозяйствования. Именно поэтому теория М. Портера может быть положена в основу методологии поиска ключевых звеньев и факторов, обеспечивающих конкурентные преимущества экономических систем в целом.

Анализ  обширного статистического материала  позволил ему выявить наиболее важные причины успехов в конкурентной борьбе фирм разных стран, на основе которых  он создал концепцию конкурентного  преимущества страны, базирующуюся на идее так называемого «национального ромба». «Национальный ромб» представляет собой систему детерминантов конкурентного преимущества, взаимодействие которых усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм в данной стране.

М. Портер выделил четыре детерминанты, назвав первую из них «параметрами факторов», к которым отнес материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества как в самой фирме, так и стране в целом [5]. В зависимости от конкретных значений этих факторов у фирмы могут сложиться как благоприятные, так и неблагоприятные условия для создания и поддержания конкурентного преимущества.

Вторая  детерминанта — стратегия фирм, их структура и соперничество. Действия конкурирующих фирм на «центральном ринге» приводят к созданию новых условий их функционирования. Важно учитывать предостережение М. Портера: нельзя рассчитывать на возникновение конкурентного преимущества, если в стране отсутствует конкурентная среда, а стратегии не ориентированы на деятельность в условиях соперничества.

Третья  детерминанта — параметры спроса. В их числе следует назвать  требовательность потребителей к качеству товаров и услуг; эластичность спроса по цене, уровню дохода, перекрестную эластичность; степень осознания различными социальными группами населения и субъектами хозяйствования актуальности своих потребностей; национальные традиции и обычаи; фазы жизненного цикла спроса и другие параметры, характеризующие спрос, величину спроса и их динамику.

Наконец, четвертая детерминанта представляет собой родственные и поддерживающие отрасли, обеспечивающие фирму необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями и другими материальными средствами и необходимыми информационными объектами. Они являются непременным условием создания и поддержания конкурентных преимуществ, их считают стимуляторами научно-технического прогресса в регионах, отраслях и фирмах.

В общую систему детерминантов  М. Портер включил еще два фактора: «случай» и «правительство», влияние  которых способно усилить или ослабить конкурентное преимущество страны. К случайным он отнес события, имеющие мало общего с условиями развития экономики страны, усилиями фирм и правительства. Роль правительства выражается в деятельности законодательной, исполнительной и судебной ветвей власти, оказывающей влияние на все четыре детерминанта.

Детерминанты  «ромба» активно взаимодействуют, что создает условия для роста  конкурентных преимуществ отдельных  фирм, регионов и страны в целом. Так, в России возрастает давление компаний и отраслей на правительство с целью ускорить принятие системы мер по укреплению конкурентных преимуществ национальной экономики.

Отмечая достоинства рассмотренных теорий, следует подчеркнуть, что они  касаются сложившихся отношений  и сводятся к созданию сегодняшних  конкурентных преимуществ. Как было отмечено выше, данные подходы могут и должны быть с успехом использованы в управлении экономическими системами. В середине 80-х гг. акцент в поисках конкурентных преимуществ был перенесен на реструктуризацию и перестройку производственных процессов, управление всеми аспектами качества, сокращение штатов и т.д. Вместе с тем все эти разработки не смогли обеспечить заметного прорыва, поэтому в середине 90-х гг. возобновились дискуссии и поиски факторов роста конкурентных преимуществ в XXI в.

Между тем с разработкой теории стратегического  маркетинга появилась точка зрения, что успех гарантирован тем, кто  сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.

Новаторскую концепцию, основанную на данной точке зрения, первыми предложили Г. Хэмел из Лондонской школы бизнеса  и К.К. Прахалад из Мичиганского университета [6]. Они считают, что перспективность  субъекта управления определяется первенством  не на сегодняшних, а на будущих рынках, называя это интеллектуальным лидерством. Будущие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может понадобиться свыше пяти лет. Г. Хэмел и К.К. Прахалад отказались от традиционных принципов стратегического планирования и ввели в оборот такие термины, как «стратегические намерения» и «стратегическая архитектура», которые означают прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. По их мнению, для завоевания места на рынках будущего следует не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а отодвигать цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все структурные подразделения движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать в пути.

Использование такого подхода ориентирует  органы управления экономической системой на постоянное наращивание ресурсов, сопоставление их структуры с  направлением движения, превращается в процесс использования всех возможностей, необходимых для очередного шага по направлению к стратегической цели. При этом деятельность не сводится только к удовлетворению сегодняшних запросов потребителя, а нацелена на разработку новых продуктов и формирование для них рынков.

Важнейшим условием интеллектуального  лидерства Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали умелое использование «базовых функциональностей продукта» (потенциальные возможности развития и нового использования продукта) и «ключевых компетенций» (знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей). Чрезвычайно важным в теории Г. Хэмела и К.К. Прахалада является положение о том, что конкурентные преимущества создаются в масштабе всей организации, когда весь коллектив, и прежде всего высшие менеджеры, единодушны в том, как двигаться к будущему. Отсюда следует, что создание конкурентного преимущества в экономической системе требует усилий всех его участников.

Анализ факторов успеха ряда ведущих  компаний (Microsoft, Motorola, Honda и др.) позволил им доказать, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них. Этот вывод как нельзя более актуален для сегодняшней ситуации в России. Пока в нашей стране идут перестройка и реформирование, рынок уходит дальше. Подобная гонка с преследованием бесперспективна, а выход из тупика заключается в создании и освоении новых рынков.

По нашему мнению, чтобы максимально  использовать преимущества и нивелировать негативные стороны концепции, необходимо строить стратегию развития макроэкономической системы на основе дифференциации отдельных секторов и отраслей. Таким способом можно ответить на вызов ближайшего будущего, в котором, по убеждению Г. Хэмела (2000 г.), конкурентные преимущества связаны не с продуктами, эффективностью и масштабами деятельности, а с внедрением нелинейных инноваций и нестандартных решений.

Проведенная нами систематизация имеющихся  взглядов и подходов к определению  конкурентоспособности позволяет  говорить о том, что в каждом из них выделяется какая-либо одна преимущественная характеристика (ряд характеристик), выступающая в качестве ключевого параметра, фактора, определяющего уровень конкурентоспособности экономической системы того или иного уровня. Автор полагает, что использование методологии системного анализа позволяет преодолеть сложившиеся противоречия в анализе конкурентных преимуществ.

В нашем представлении необходимо в теории и практике маркетинга опираться  на новые концептуальные подходы, основанные на маркетинговом управлении конкурентоспособностью микроэкономических систем.

Во-первых, и в теории, и в практической деятельности необходимо стремиться к переходу от управления маркетингом как одной из функциональных подсистем микроэкономической системы к маркетинговому управлению, обеспечивающему интеграцию, взаимодействие и постоянный процесс воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ в системе. Для этого в микроэкономической системе при управлении конкурентоспособностью следует выделять, используя принцип декомпозиции, функциональные подсистемы, обеспечивающие процесс воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ: маркетинговую, инновационно-технологическую, инвестиционную, производственно-техническую, финансово-экономическую, человеческих и интеллектуальных ресурсов, информационную, а также управляющую подсистемы. Такое выделение функциональных подсистем, с одной стороны, отражает логический процесс воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ, а с другой стороны, отражает наличие в микроэкономической системе функциональных подсистем, характерных для современной фирмы постиндустриального общества и «новой экономики», основанной на знаниях и новых технологиях, формирующих устойчивые конкурентные преимущества высшего порядка.

По мнению автора, основным в маркетинговом  управлении конкурентоспособностью микроэкономической системой являются целевая ориентация и комплексность, интеграция всех функциональных подсистем в целостную систему, действующую в интересах всех групп влияния и обеспечивающую единый процессе воспроизводства устойчивых конкурентных преимуществ с синергетическим эффектом, многократно усиливающим конкурентоспособность такой системы.

Во-вторых, рассмотрение конкурентоспособности  в качестве объекта маркетингового управления существенно изменяет целеполагание  в микроэкономических системах. Главными целями стратегического маркетингового управления становятся достижение высокой конкурентоспособности, создание и формирование устойчивых конкурентных преимуществ экономических систем. Введение системы количественных показателей дает возможность на практике управлять конкурентоспособностью как самостоятельным объектом, сформировать комплекс конкурентных стратегий, типовых сценариев и процедур принятия управленческих решений на основе проведения мониторинга выбранных показателей, оценки их значений; обеспечить формирование и развитие устойчивых конкурентных преимуществ экономической системы.

В-третьих, маркетинговое управление конкурентоспособностью микроэкономических систем применимо не только на развивающихся  рынках товаров и услуг, ставших  традиционным объектом ведения бизнеса, но также на рынках труда и капитала, на которые в условиях глобализации перемещается фокус конкурентной борьбы.