Организация маркетинга на предприятии ОАО « АЭРОФЛОТ – РОСИЙСКИЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ АВИАЛИНИИ»

В зависимости от степени вовлеченности организации в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции: (3)

• - деятельность организации, в целом, переориентирована на маркетинг как концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;
• - в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажного обслуживания и др.);                
• - в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

Представляется, что в нашей  стране в настоящее время применение маркетинга как цельной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первую очередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организации существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу таких организаций относятся прежде всего частные и акционерные предприятия небольших размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике. 

Более реальным для нашей страны, по мнению Е.П.Голубкова, в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных элементов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинга.  

1.2.  Виды организационных структур предприятия и место службы маркетинга в ней

Если принять во внимание возможные  различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать и  собственный опыт развития каждого предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще остается,  должность коммерческого директора (заместителя директора по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта. 

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес  в общей оценке работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую роль в политике сбыта продукции предприятия. Порок этой ситуации состоит в том, что их функции реализуются независимо.

Отдельного разговора заслуживает  и организация взаимоотношений  службы маркетинга со службой снабжения, в особенности, когда сырье приобретается по бартерным схемам и по взаимозачёту. Положение может ещё более усугубиться в ситуации, когда наряду с этими отделами существует независимый отдел рекламы и выставок. В итоге идея создания целостной концепции маркетинга остается в лучшем случае на бумаге. 

По мере же того, как маркетинг  из инструментальной фазы переходит  в фазу общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предприятия на рынок, качественно изменяется и ответственность руководителя службы маркетинга. Он становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями  подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой маркетинга, определяет её место в оргструктуре предприятия.

Рассмотрим некоторые варианты построения структур служб маркетинга на предприятии, исходя из того, что  её основные задачи сводятся к сбору  и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Организация по “функциям”- означает, что все рынки и виды выпускаемой продукции могут рассматриваться в виде некоторых однородностей, для которой вполне достаточно четкая специализация её подразделений по направлениям. Это оптимальная организация структуры, когда видов продукции и рынков немного.

В этом случае можно рекомендовать  выделить в самостоятельные направления следующие виды деятельности:

• изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и нового сервиса;
• реклама, выставки и паблик рилейшнз;
• организация товародвижения и создания дилерской сети.

Организация “по видам продукции” - полезна в тех случаях, когда предприятие выпускает несколько видов продукции, ориентированных на разные категории Потребителей и требующих к тому же организации специального сервиса.(9)

В этом случае за менеджерами по каждому  виду продукции, как правило, закрепляются все вышеперечисленные виды деятельности за исключением рекламы, выставок и паблик рилейшнз, которые закрепляются за отдельным менеджером.

Организация “по рынкам”- означает, что под термином “рынок” может пониматься какая-либо конкретная отрасль. Такая структура считается целесообразной, если для продвижения продукции на рынок требуются специфические знания по её использованию в конкретных отраслях. В этом варианте за менеджерами также закрепляются предприятия конкретной отрасли, независимо от географического месторасположения, и весь спектр задач, кроме рекламы и т.д.(9)

Организация «по территориям» считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура не очень высока, а различия между Потребителями – незначительны. В структуре отдела маркетинга предприятия все менеджеры разбиты по географическим регионам. Это позволяет менеджеру не просто ясно представлять себе картину в регионе, но и поддерживать личностные контакты с руководителями оптового и розничного звеньев торговли в них. На практике нередко используются и различные смешанные схемы организации службы маркетинга. (9)

Главное, на что особо хочется обратить внимание - это на включение в перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием ассортимента, разработкой предложений по освоению новых видов продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации обслуживания Потребителей при получении и отгрузке им продукции на предприятии.

1.3.  Организация практического взаимодействия службы маркетинга со службой сбыта и основными структурными подразделениями предприятия

Одним из ключевых вопросов в повседневной деятельности службы маркетинга является организация горизонтального взаимодействия её сотрудников со службой сбыта в части ведения переговоров с Потребителями. Вопрос нередко носит принципиальный характер. Так, на многих предприятиях именно количество вновь привлеченных Потребителей и количество отгруженной им продукции является наиглавнейшим с точки зрения руководителя предприятия показателем эффективности их деятельности.

Действительно, должен ли менеджер службы маркетинга вести Потребителя до конца или ему достаточно просто передать информацию о новом Потребителе в отдел сбыта? Если да, то как он потом может влиять или контролировать ситуацию?

Здесь нет стандартного или универсального ответа. Все зависит и от организационной структуры подчиненности этих служб и, в конце концов, от чисто человеческих отношений между ними.

Информационное взаимодействие между  структурными подразделениями предприятия - традиционно слабое место для  большинства из них. И даже высокая степень компьютеризации на предприятии редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи можно и нужно прописать в должностных инструкциях. Но наш опыт показал, что регламентация информационных потоков в виде таблицы, в силу своей наглядности, даёт гораздо больший эффект. В целях повышения эффективности учета основными структурными подразделениями мнений и пожеланий Потребителей нами предлагается создание в рамках службы маркетинга “Единой Справочной Службы (ЕСС)”. Сразу же обращаем внимание, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это “горячая линия службы маркетинга”, и её основные задачи следующие (4)

- вывить существо проблемы, которая  стоит перед Потребителем, и предложить ему приемлемый для него вариант её решения с использованием продукции предприятия;

- проконсультировать Потребителя  о потребительских и технических  характеристиках продукции, организации сервисного обслуживания;

- дать информацию о наличие продукции на складе, ценах и условиях расчета и поставки её;

- информировать о собственной  дилерской сети по регионам  и фирменных магазинах;

- сформировать у Потребителя  положительный имидж предприятия;

- получить и внести в базу  данных “ЕСС” как можно больше информации об обратившемся в службу Потребителе, включая существо вопроса и, по возможности, контактные телефоны и адрес, данные об его намерениях по приобретению продукции предприятия.

В качестве операторов на этой линии  должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие собственную продукцию “вдоль и поперёк”. Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, к складу сбыта. Информация, занесенная в базу данных “ЕСС” должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции, но и специалистами из конструкторских и технологических служб и ОТК предприятия.

Создание такой структуры на предприятии положительно скажется не только на росте объёмов продаж, но и будет способствовать более точному учёту мнений Потребителей при разработке новых видов продукции, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

2.      ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГА ОАО « АЭРОФЛОТ – РОСИЙСКИЕ МЕЖДУНАРОДНЫЕ АВИАЛИНИИ»

Вне сомнения, “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” переживает чрезвычайно сложный период своего более чем семидесятилетнего  существования. Авиакомпания ищет собственное  “Я” в трудном процессе преобразования народного хозяйства в условиях рыночной экономики.

Cегодня  Аэрофлот осуществляет собственные  рейсы в 93 пункта 47 стран (всего  – 302 рейса в день). Контролирует 51% российского рынка регулярных  международных перевозок. Опережающими  темпами наращивает свою долю на внутренних воздушных линиях, которая составляет примерно 12%, а с учетом дочерних авиакомпаний приближается к 18%. Стратегическая цель – довести присутствие группы Аэрофлот на внутреннем рынке авиаперевозок до 35% к 2012 году.(10)

Аэрофлот  – первая российская авиакомпания, вступившая в глобальный авиационный  альянс. Став в апреле 2006 года 10-м  полноправным членом международного альянса SkyTeam, Аэрофлот обеспечил своим клиентам доступ к маршрутной сети, которая насчитывает 728 пунктов в 149 странах. В рамках код-шеринговых соглашений сотрудничает с 34 иностранными и российскими авиакомпаниями.

Аэрофлот  – ведущий работодатель и налогоплательщик отрасли. В компании занято 14,5 тыс. человек, в том числе около 2 тыс. летных специалистов. Она проводит социально ответственную политику в отношении персонала, обеспечивая достойную заработную плату, дополняемую весомым социальным пакетом. Аэрофлот реализует ряд специальных программ в отношении социально незащищенных граждан, ветеранов ВОВ, детей-инвалидов,  взаимодействуя с профильными общественными организациями.

ОАО «Аэрофлот  – российские авиалинии» (AFLT) работает  на высоко конкурентном рынке в интересах своих акционеров,  главным из которых  является государство. Учредитель – Правительство РФ – владеет 51% акций. 49% принадлежат юридическим и физическим лицам, в том числе сотрудникам компании. Аэрофлот имеет две дочерние авиакомпании – «Аэрофлот-Дон» (Ростов-на-Дону) и «Аэрофлот-Норд» (Архангельск), реализует проект создания подобной компании на Дальнем Востоке.(10)

2.1. Организация маркетинга в авиакомпании.

Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.