Организация службы маркетинга на предприятии

           При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.     

           1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.              

           2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

           3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.  

          4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель. 

          5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.        

          Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

          Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью).             

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2.  Влияние  концепции  маркетинга  на  организационную  структуру

            предприятия         
 

         Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Как уже говорилось, для организации маркетинга нет универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).                    

          Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от ресурсного потенциала предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов (основные были описаны выше), реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Подобная негибкость может быть объяснена тем, что наша страна полностью еще не встала на рельсы рыночных отношений, что превалирует менталитет руководителей и специалистов в области традиционного оперирования не рыночными, а прооизводственными категориями. Ни в коей мере не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечении эффективности производства, следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами.                

          Особенности применения маркетинга отечественными предприятиями очень четко изложены в работе Е.П.Голубкова ( 3 ), где подчеркивается тот момент, что применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организации реагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельного принятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам товарораспределения, стимулированию сбыта и др., что органически необходимо для выработки и реализации политики в области маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления.      

         В зависимости от степени вовлеченности организации в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции: 

- деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как

концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;                              

          - в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажного обслуживания и др.);                

          - в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

          Представляется, что в нашей стране в настоящее время применение маркетинга как цельной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первую очередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организации существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу таких организаций относятся прежде всего частные и акционерные предприятия небольших размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике. 

        Более реальным для нашей страны, по мнению Е.П.Голубкова, в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных элементов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинга.  

          Все вышесказанное в полной мере можно отнести и к маркетинговой деятельности Кировского завода “Сельмаш”, сложность положения которого заключается еще и в том, что он является государственным предприятием, в недавнем прошлом ориентированным преимущественно на выпуск оборонной продукции.        

  2.1.  Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

          (ГП “Кировский завод “Сельмаш”)         

          Завод “Сельмаш” является государственным предприятием, зарегистрированным в ведении Министерства общего машиностроения СССР 10 мая 1943г. и переданным в ведение Министерства промышленности Российской Федерации  в соответствии с Указом Президента РФ в 1991г. В настоящее время завод находится в ведении Министерства оборонной промышленности РФ.     

         Завод “Сельмаш” зарегистрирован как государственное предприятие с федеральной собственностью администрацией Ленинского района г. Кирова.     

          Юридический адрес завода  -  610014, г. Киров, ул. Щорса, 66.    

          Завод “Сельмаш” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и др. счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и т.п. Завод действует на основании Устава в соответствии с Законом РФ “О предприятиях и предпринимательской деятельности”.

          Кировский завод “Сельмаш” является одним из крупнейших специализированных предприятий оборонной отрасли. До 1993 г. на заводе выполнялись крупные оборонные заказы, объем которых составлял 93% всей выпускаемой продукции (в настоящее время указанный показатель снизился до 4,5%).       

          Завод “Сельмаш”  -  крупное современное диверсифицированное предприятие, которое в настоящее время специализируется на выпуске различного оборудования и товаров народного потребления.            

          Завод располагает следующими производствами:  

          - литье из серого чугуна, стальное литье по выплавляемым моделям, литье под давлением из алюминиевых сплавов;       

          - горячая и холодная штамповка листовых и объемных заготовок из стального и алюминиевого проката на кривошатунных и гидравлических прессах усилием от 63 до 6300 кН;        

         - штамповка пустотелых цилиндрических заготовок различной конфигурации весом до 80 кг на продольно-прошивных станках с производительномстью 200 шт./час;      

- прессование деталей методом порошковой металлургии;

         - механическая обработка деталей с высокой точностью на современном оборудовании;                

         - литье под давлением различных марок пластмасс на термопластавтоматах с объемом впрыска от 60 г до 50 кг; 

- нанесение различных гальванических и лакокрасочных покрытий  на

• автоматизированных и механизированных линиях: цинкование, никелирование, хромирование, лужение, оксидирование, анодирование, фосфатирование, покрытие под бронзу и старинную медь, а также грунтование методом электроосаждения, напыления;

           - изготовление приспособлений, точных многопозиционных штампопрессформ, режущего и мерительного инструмента.        

          Завод “Сельмаш” производит и реализует: 

          - замки врезные, висячие, накладные, гаражные, кодовые повышенной секретности;

          - механические противоугонные устройства, применяемые для автомобилей и веломототранспорта при их безгаражном хранении;

          - изделия хозяйственно-бытового назначения из пластмасс, металла и комбинированных материалов;

          - сейфы для банков и офисов;

          - товары производственного назначения (станки фрезерные, сверлильные, деревообрабатывающие, электродвигатели конденсаторные, автоподъемники);  

          - оборудование для агропромышленного комплекса (косилки ротационные, гребнеобразователи, культиваторы, комбайн “Велес-2”).   

          Кадровый состав предприятия составляют около 3500 квалифицированных сотрудников: конструкторов, инженеров и рабочих. В связи с диверсифицированной структурой завод располагает кадрами, имеющими высокую квалификацию в области металлообработки, наладки и эксплуатации сложного оборудования, планирования и контроля производства.                 

          В настоящее время завод переживает не лучшие времена, как и большинство предприятий ВПК, хотя в отличие от многих предприятий этой отрасли за последние десятилетия активно развивал и постоянно пополнял производственную номенклатуру за счет расширения выпуска продукции производственно-технического назначения и ТНП.

         Тяжелое  финансово-экономическое положение предприятия начало складываться с 1994 г., когда заводом не была получена ожидаемая всеми оплата госзаказа в сумме около 30 млрд.руб. в действовавших ценах (которая, кстати, так и не получена до сих пор). В этой ситуации для завода прибегать к игнвестициям государства являлось абсурдом, т.к. просить помощи у тех, кто не выплатил законно причитающийся долг, да еще на возвратной основе под проценты, - это значит у должника просить взаймы. Поэтому в 1994 г. руководство и коллектив завода решили разработать и осуществить нетрадиционную организационную структуру управления хозяйственной деятельностью предприятия. Было предложено внедрение и использование фактора личной заинтересованности в конечных результатах производственных подразделений, т.е. поллучения ими части прибыли от хозяйственной деятельности в самостоятельное распоряжение. Для этого низовое управленческое звено, т.е. начальники цехов, мастера, руководители цеховых служб создали ТОО вне завода и заключили договоры о совместной деятельности без образования юридического лица с заводом “Сельмаш”. Со стороны завода в совместную деятельность были предложены в пользование основные и оборотные средства, трудовое участие, интеллектуальный потенциал, а со стороны ТОО  -  оборотные средства, трудовое участие, управление. Все это было создано только в рамках производства ТНП и продукции производственно-технического назначения. Получившаяся “новаторская” оргструктура управления выглядела следующим образом (схема 1).

  

                                                                                                          Схема 1   

                            Схема совместной деятельности