Организация эффективной деятельности команды проекта

Введение

Эффективность реализации проекта  во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать  на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти  группы специалистов, как и их отдельные  члены, работают в том случае, когда  образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная  необходимость исследования процессов  создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для  многих компаний решение этого вопроса  выступает фактором выживания. 
Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных  управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: определение  критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов и создание эффективных команд в организациях. 

 

 

 

 

 
1.  Проект, виды, классификация.

Любая организация, группа людей  или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность.

Функциональный подход трактует проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии  внешних и внутренних ограничений  и использовании ограниченных ресурсов. Потребности на входе в проект включают в себя проблемы и возможности либо их комбинации. Ряд проектов инициируется для решения проблем с использованием имеющихся возможностей. На выходе проекта имеются удовлетворённые потребности в виде использованных возможностей или решённых проблем.

Ограничения, в которых  реализуется проект, могут быть жёсткими (неуправляемое влияние) или частично управляемыми (управляемое влияние).

Ресурсы имеют  многоплановый характер. Это персонал компании, внешние участники, оборудование, технологии и многое другое.

Понятие проекта как процесса связывают с целенаправленным изменением (полностью или частично) состояния  некоторой системы, к которой  можно отнести организацию, индивидуума, инфраструктуру и т.п. Изменения  могут подвергаться бизнес-процессы и структура компании, система  материально-технического снабжения  и компетенция ее сотрудников и т.д.

Поэтому к управлению проектами  надо относиться и как к управлению изменениями. Признак «изменение»  является важной характеристикой проекта, так как любой проект всегда несёт  в себе изменение системы и/или  предметной области, в рамках которой  он реализуется.

Проект – это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое состояние. Форсированность  – один из признаков проекта, принципиальная особенность, отличающая его от монотонной операционной деятельности.

Иными словами, проект –  это управляемое менеджером целенаправленное изменение исходного состояния  некоторой системы, связанное с  затратами времени и ресурсов.

И функциональное, и системное  понимание проекта формализуются  во множестве типовых классических определений, одно из которых приведём ниже.

Проект – это временное  предприятие, предназначенное для  создания уникальных продуктов, услуг  или результатов.  

Любой проект характеризуется  следующими особыми признаками:

1. Уникальность, неповторимость  условий, новизна или инновационность результата, исполнения.

Признак «уникальности» может  быть характеристикой проекта в  целом и отдельных его составляющих.

2. Чёткая и конкретная  цель, достигаемая с помощью выбора  определённой стратегии и её структуризации в виде комплекса определённых работ. Признак «наличие цели» относится ко всем проектным изменениям.

3. Постепенное уточнение  (на каждом шагу проекта происходит  уточнение имеющейся информации  и содержания предстоящих работ и мероприятий).

При разработке проекта невозможно определить точно все работы, сроки  и ресурсы. Очевидно, что, находясь на разных этапах, вы будете обладать информацией  неодинаковой степени точности.

4. Фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание  проекта, логическая последовательность работ.

Признак «ограниченности  во времени» означает, что любой  проект имеет определённое начало и  завершение, которые ограничивают его  продолжительность. Начало проекта  связано с авторизацией проекта. Завершение проекта наступает при  достижении целей заказчика или  когда становится ясно, что это  невозможно никоим образом.

5. Ограниченные ресурсы.       

Признак «ограниченности  ресурсов» подразумевает, что объём  используемых в проекте различных  ресурсов всегда будет недостаточным.

6. Комплексность проекта  и разграничение с другой деятельностью  организации.

Признак «комплексности»  и «разграничения» означают учёт всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками.

В то же время каждый проект имеет чётко определённые рамки  своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами, ресурсами, работами, счетами.

7. Особая организация  выполнения проекта.

Признак «особой организации  проекта», или другими словами, специфическая  для проекта организация управления и взаимодействия означает, что сложные  и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные  структуры). Поэтому для проекта  необходимо создание особой организационной  формы структуры. Для отдельных  мелких или относительно простых  проектов создание специальной формы  организации требуется не всегда или не оправдано.

8. Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта. 
Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, то команда проекта появляется при возрастании масштаба проекта.      

Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или  «достижению «нового результата»  в условиях ограниченных ресурсов и  за определённое время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения: это может быть.

Существует много различных  определений управления проектами. Приведём лишь одно из них, наиболее привлекательное  с нашей точки зрения.

Управление проектами  – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам  проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая  о необходимости административного  управления самим «созданием».

Системная модель управления проектами. Системная модель управления проектом включает субъекты и объекты  управления.

Субъекты управления –  активные участники

Объекты управления включают общие программы,

С точки зрения временного разреза управления проектом существуют

следующие уровни управления:

-стратегический уровень,  который годовой и квартальный  уровни управления,

-оперативный уровень  управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
2.  Специфика и сущность команды как разновидности группы.

Любая организация, группа людей  или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность.

Проект – задача, имеющая  заранее известную и точно  определённую цель, которую можно  и необходимо достичь. По достижению этой цели проект считается завершённым. Обычно проект должен быть завершен в  установленные сроки.

В большинстве случаев  команда проекта – это группа физических лиц, вовлечённых в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых  в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта до его конца.

Необходимость команды проекта  очевидна и обусловлена следующими обстоятельствами:

•    Проекты становятся более сложными и комплексными, они включают разнообразные виды деятельности, и один человек не в состоянии осуществлять их самостоятельно – нужны помощники, профильные специалисты.

•    Давно отмечена эффективность совместного творчества и обмена идеями, что присуще работе команде, где рожаются новые идеи и обсуждаются существующие.

•    Очень важно, чтобы были обеспечены разные роли, как командные, так и функциональные, а это возможно только при наличии команды.

•    Для обеспечения успеха необходимо наличие консолидированной ответственности за него, что и позволяет осуществить команда.

•    Работа в проекте требует эффективных и значимых результатов, что обеспечивается так называемым синергетическим эффектом команды.

•    Эффективность работы в проекте и создание конечного результата обеспечивается и особым микроклиматом, создаваемым в команде (юмор, доброжелательство), соответствующей атмосферой доброжелательства.

Осуществление проекта силами конкретной компании подразумевает  формирование команды проекта из её сотрудников, на которых возлагается  выполнение определённых задач в  течение всего жизненного цикла  проекта на основе постоянной занятости  или по совместительству.

Число членов команды определяется необходимыми в данном проекте компетенциями, трудоёмкостью и длительностью  работ по проекту, режимом работы, доступностью другого привлекаемого  персонала. Состав членов команды определяется руководителем проекта, который  и возглавляет  её дальнейшую работу. Его рекомендации утверждаются руководством компании или Проектным комитетом.

Командные роли.

По опросам многих руководителей  проектов, более половины успеха при  реализации проектов обусловлено слаженной  работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается и  правильным распределением ролей среди  её членов. Чаще руководители концентрируются.

Роли, выполняемые членами  проектной команды, можно разделить на

три группы:

-роли, ориентированные на выполнение задач команды;

-роли ориентированные на создание/поддержание работы команды;

-индивидуальные (нефункциональные) роли.

1.    Чтобы обеспечить эффективную командную работу, руководитель проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. В каждой команде, которая стремится эффективно организовывать свою работу, должны реализовываться следующие роли:

Ведущий, председатель (chairman) (сокращённо В) – выбирает

Оформитель (sherper) (О) придаёт

Генератор идей (plant) (ГИ) – выдвигает

Критик (monitor-evaluator) (К) – анализирует

Рабочая пчёлка, рабочая  лошадь (company worker) (РЛ) – превращает

Человек команды, опора команды, социализатор (team worker) (ЧК) поддерживает

Добытчик (resource investigator) (Д) – обнаруживает

Завершающий (completer) (З) – поддерживает.

В идеальной команде эти  роли должны быть сбалансированы.

В простых проектах руководитель проекта  может выполнять все эти функции сам. А иногда это – очень большой коллектив. С другой стороны, далеко не всегда необходимо вводить отдельных специалистов в состав команды управления. Если их участие в проекте ограничено коротким временем и небольшим объёмом работ, можно привлечь их как внешних функциональных исполнителей, не включая в команду управления. Так часть происходит при управлении вопросами качества.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Виды, организационное построение и динамика развития команд.

Технологически формирование и запуск команды проекта может

выглядеть следующим образом.

Этап 1. Руководитель проекта  после своего назначения и подписания приказа о запуске проекта  формирует первые варианты плана  работ, определяет роли и требуемую  квалификацию будущих членов команды, а также степень их занятости  в проекте. Эти сведения могут  быть согласованы со службой персонала  по вопросам доступности сотрудников, их возможности работы в команде  и психологических характеристик.

Этап 2. Руководитель проекта  согласует заявку на персонал с руководителями соответствующих функциональных подразделений. При возникновении конфликта  ресурсов проблемы выносятся на уровень  куратора проекта и руководителя организации.