Организация эффективной деятельности команды проекта

Этап 3. После включения  сотрудников в команду проекта  функциональные руководители вносят соответствующие  изменения в их статусы, а руководитель проекта формирует им задания, фиксируемые  в плане проекта. С Сотрудниками заключаются внутренние договора найма. Планируются проектные совещания, устанавливаются основные правила  деятельности команды – и работа начинается.

Созданная команда не остаётся постоянной, она всё время развивается. Обычно это делается посредством  ряда мероприятий (под началом либо руководителя проекта, либо менеджера  по управлению человеческими ресурсами), которые заранее планируются  и осуществляются. Это может быть маленьким подпроектом, целью которого является обеспечение основного проекта эффективной командой. План развития команды строится в начале, когда понятны задачи проекта и существующие ресурсы на его выполнение. Среди основных мероприятий этого плана представлены следующие:

•    Подбор соответствующих специалистов.

•    Обучение членов команды, просто необходимо тогда, когда нельзя найти нужных специалистов или когда необходимо сформировать общую терминологическую и методологическую базу. Совместное обучение всей будущей команды даёт очень высокую эффективность её работы в дальнейшем проекте.

•    Организация собраний и встреч, полностью или частично посвящённых вопросам функционирования команды.

•    Осуществление обратной связи посредством специальных анкет. Проведение анкетирования.

•    Ведение информационных баз и записей по работе команды.

•    Проведение действий по командному решению проблем, сплочению команды (тренинги, неформальные мероприятия), осуществление действий  по поддержке чувства успеха проекта и команды. Предметным наполнением…

•    Предупреждение конфликтов или работа с ними. Этому будет посвящён небольшой материал в разд.

•    Действия по мотивированию участников.

•    Вопросы трудового права (найм, увольнение).

Общие требования к членам команды проекта могут быть сформулированы в рамках  внутренних корпоративных инструкций, которые не являются юридическими документами в общепринятом  смысле.

Деятельность команды  в целом  осуществляется на основе типового регламента  работы команды проекта или её устава (более детальный документ), приятого на первой встрече. Это неформальный документ, определяющий  почему, что, когда и как должна делать команда. В типовой состав регламента входят следующие аспекты:

•    задачи команды,

•    участник проекта, имена,

•    вопросы обеспечения коммуникации,

•    принципы оценки работы команды.

Факторы и инструменты  эффективного функционирования команд:

Существует ряд признаков, свидетельствующих о том, что  построенная команда действительно эффективна:

•    Существует ясное понимание и трактование главной цели проекта всеми членами команды.

•    В команде присутствует атмосфера открытости, кооперации. Члены уверены друг в друге и есть взаимное уважение.

•    Присутствие неформальных коммуникаций и взаимодействия, наличие командного духа.

•    В команде имеется чёткое разделение компетенций, обеспечивается наличие специалистов во всех необходимых областях, не происходит дублирования, но есть определённая взаимозаменяемость.

•    Наличие общего языка общения, основанного на своём «птичьем языке» проекта, общей терминологии, жаргоне, что возникает естественно и облегчает выполнение задач.

•    Присутствие свободных и открытых потоков информации (конечно, в рамках созданных правил доступа и конфиденциальности).

•     Работа не ограничивается личными инструкциями или регламентом работы.

•     Готовность к гибкости и адаптивности при любых изменениях, сопровождающих проект. Адаптация происходит быстро и безболезненно.

•    Отсутствие жалоб и нареканий.

•    Поддерживается непрерывное совершенствование компетенций членов команды. Эффективная команда

Создание большой команды  – это дорогостоящее мероприятие.

На практике команда иногда разбросана по этажам здания и даже географическим регионам.

Соответственно приведённым  признакам успешной команды можно  уловить и зарождающиеся симптомы её неэффективной работы:

•    Появление в команде лидера, подавляющего инициативу других коллег, деспотичное поведение самого руководителя проекта.

•    Формирование враждующих подгрупп, ведущих внутреннюю борьбу.

•    Наличие неравного участия в проекте, вызванного не планом, а личными отношениями руководителя проекта.

•    Появление жёстких норм и процедур.

•    Наличие атмосферы страха и защиты, когда члены команды начинают опасаться за свою позицию в проекте.

•    Отсутствие творческого подхода к решению проблем.

•    В команде присутствует жёсткая система коммуникаций, когда информация по проекту начинает проходить по жёстко определённым каналам.

•    Стремление избежать конфликтов и не учитывать различия. Конфликты пресекаются на месте, не выясняется их природа, члены команды перестают быть личностями, компетентными специалистами, командные роли не принимаются во внимание, ко всем формируется одинаковое обезличенное отношение.

Формирование проектной  команды, особенно, если это нечастое явление в компании, носит довольно болезненный характер. Основные препятствия: сложившиеся стереотипы мышления и стили управления в организации (сотрудники привыкли к постоянной обстановке и постоянным задачам, в то время как работа в проекте требует новых и разных подходов), традиционное понимание своих обязанностей и взаимодействия  (работа в проекте – это радикальное изменение наполнения этих элементов), доминирование иерархических связей над проектно-командными (привычка подчинения, а не командной работы), инертность, противостояние устойчивых организационных структур, консерватизм руководства и т.п.

Понятие командной работы всё ещё довольно новое для  российского бизнеса, а тем более  для органов власти. Правильное понимание  команды  включает её «плоское» построение (все в равной степени подчиняются руководителю проекта), что уже вызывает много вопросов у пожилого поколения.

При реализации проекта внутри организации работа в команде  может восприниматься и как дополнительная, нежелательная нагрузка, при этом часто реализуется синдром откладывания работы над проектом при большем  внимании к своей основной обязанности.

Команда формируется по-разному. Если проект относится к разряду  «священной коровы», то его руководителю может быть дано эксклюзивное право  взять для проекта сотрудников  и сформировать из них команду.  
В случае отсутствия эксклюзивного проекта такие возможности ограничены, так как часть сотрудников может быть занята в текущих проекта или функциональной деятельности и, вероятно, не имеет возможности принять участие в новом.

Далее приведены основные принципы  формирования эффективной команды:

1. Обеспечьте правильное  руководство проектом и демонстрируйте его присутствие.

2. Обеспечьте и демонстрируйте  поддержку проекту со стороны  руководства организации и влиятельных внешних заинтересованных лиц.

3. Создайте положительный  имидж проекту в компании в  организации во внешней к проекту  среде (используйте идеологические  приёмы, слоганы, спортивные названия, средства массовой информации, внутренние информационные инструменты).

4. Осуществляйте эффективное  планирование проекта, обсуждайте рабочие задания.

5. Осуществляйте правильное  комплектование команды и организацию  работы, в том числе взаимосвязи  и отношения подотчётности (не  забывайте о функциональных и  командных ролях, обеспечьте комфортность  работы и с точки зрения  понимания, что, кому, когда, в какой форме передать и т.д.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

В современном бизнесе  успешнее действует тот, кто смог собрать эффективную команду. Команда  – это один из факторов, обеспечивающих конкурентоспособность компании.

На сегодняшний день руководителем  организации может стать любой  сотрудник. И, как показывает практика, многие из них меняются в следующие полгода из-за проблемы плохого руководства. Исследования, проводимые, в связи с этим, показали, что исследуемые руководители организаций не обладают достаточными знаниями в области менеджмента.

Сейчас все больше и больше входит в практику приглашать к себе на помощь консультантов по управлению. Это тоже вариант решения проблемы оптимизации работы персонала, так  как консультант дает оценку положению  дел и предлагает варианты решений, все, что вам остается, так это  следовать этим рекомендациям.

Работа в команде – это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми  членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна только при соблюдении взаимной договоренности.

Команда должна быть не просто группой  людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять  ее должен руководитель, обладающий всеми  нужными для этого личными  качествами, и именно ему предстоит  не только сформировать команду, но и  заставить ее эффективно работать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов – СПб; «ДваТрИ», 1996.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001.
3. Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 2004
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2006.4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.
5. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд Управление компанией, №3, 2007.
6. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.