Оценочные критерии штата персонала

2. Оценочные критерии штата персонала.

 

Любой  руководитель в  своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах  испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.

Легко руководителю, которого служба персонала "вооружила" таким  инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что инструмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет желать лучшего.

Руководителям, которым не повезло, начинает оценивать персонал самостоятельно. Начинается такая оценка, как правило, с выяснения обстоятельств  дел в выполнении должностных  обязанностей, поведением, эффективностью, компетентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением  дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т.п. Когда же не получается оценивать по этим критериям,  оценка продолжается  по внешнему виду, лояльности к компании, точность и  аккуратность. Этот список можно продолжать до бесконечности.

Увы, гарантировать при  таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность  ошибки, проблемы с дальнейшим ответом  на вопросы подчиненного: "А почему мой сосед получил премию больше, чем я?"

Рассмотрим алгоритм оценки сотрудников.

1. Подобрать критерии  оценки, соответствующие тому, чем  должен заниматься сотрудник  в данной должности, установить  ключевые факторы; 

2. Описать критерии оценки.

3. Проверить, насколько  понятны критерии для конкретных  работ. Если критерий непонятен  ("качественная работа", например, может включать выполнение в  срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата  в определенный срок"), его следует  разбить на простые или более  четко описать. 

4. Минимизировать свои  усилия. Рассмотреть критерии, важные  для данной должности и не  очень (от последних стоит отказаться), выяснить какой информацией   располагает организация для  оценки деятельности сотрудника  по данному критерию. Сгруппировать   аналогичные критерии.

5. Еще раз оценить оставшиеся  критерии (достаточно ли они понятны)  и привести шкалу оценки в  соответствие с реальностью (слишком  завышенные требования так же  опасны, как и слишком заниженные).

Таким образом, адекватная оценка становится необходимой и очевидной  для эффективного решения следующих  задач:

1) способность рационально подбирать и расставлять кадры;

2) умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

3) способность и умение поддерживать дисциплину и

4)  отстаивать интересы  дела;

5) распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

6) учитывать и контролировать  результаты своей работы и  работы коллектива;

7)  стимулировать работников  и т.д.

 В таблице 1 приводятся критерии оценки персонала по пятибалльной шкале, а так же описание той или иной оценки.

 

Таблица 1. Критерии оценки персонала

Критерии	оценки
	5	4	3	2	1
Качество работы	очень высокий уровень аккуратности и точности	Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень  редко	Качество работы соответствует  предъявляемым требованиям	Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его  работу.	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.
Объём работ (количество)	Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью  делает больше, чем от него ждут.	Работает быстро. Часто выполняет  больший объем работ, чем запланировано.	Работает стабильно. Выполняет  плановые показатели.	Работает медленно. Необходимо подгонять.	Работает медленно, теряет много  времени впустую, не справляется  с запланированным объемом работ.
Присутствие на работе	Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя.	Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее  ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег.	Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы.	Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить.	Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.
Лояльность к организации (отделу)	Очень хорошо знает организацию  и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих.	Позитивно воспринимает организацию  и себя в организации. Не позволяет  себе неконструктивной критики. Доволен  тем, что работает в компании.	Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником.	Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации	Крайне негативно относится  к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами.

 

Для небольшой организации  с численностью персонала до 100 человек  основная задача оценки персонала - отбор  «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в  коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Правильный отбор персонала  в небольшую компанию вполне по силам  менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.

В средних компаниях с  численностью персонала более 100 человек  наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять  единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет  особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы  и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников  по их оценочным данным.

В этом случае оценку сотрудников  в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную  информацию при принятии управленческих решений.

При использовании методов  оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное  обслуживание большинства функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности  в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие  дополнительные требования, как унификация и автоматизация.

Результаты оценки персонала  крупной компании должны позволять  сравнивать всех сотрудников друг с  другом. Эти результаты должны храниться  в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки. Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании).

Создание же системы оценки персонала будет состоять из следующих  этапов:

1) Разработка модели компетенций;

2) Профилирование должностей;

3) Выбор оптимальных методов  для оценки компетенций;

4) Создание форм предоставления  результатов;

5) Адаптация автоматизированной  системы для хранения результатов  оценки.

При унификации результатов  оценки и их релевантности для  принятия кадровых решений необходимо разработать единый набор профессионально  важных качеств (ключевых компетенций) сотрудников, имеющих большое значение для достижения компанией ее стратегических целей. В этой модели компетенций  могут быть обобщены представления  компании о том, какие сотрудники ей важны, проявление каких качеств  будет поощряться, на развитие каких  навыков будут выделены деньги.

Потребность оценить степень  выраженности у сотрудника важных для  его будущей должности компетенций  предъявляет методам оценки еще  одно требование: по результатам оценки мы должны получать не просто цифры, а оценку по компетенциям.

Таким образом, для создания оптимальной и эффективной системы  оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных  методов и применять их в зависимости  от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а  значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Виды форматов торговых организаций и их отличительные особенности.

 

Торговля — это отрасль  экономики и вид экономической  деятельности, объектом деятельности которых является товарообмен, купля-продажа  товаров, а также обслуживание покупателей  в процессе продажи товаров.

Торговая деятельность представляет собой вид предпринимательской  деятельности, направленный на удовлетворение покупательского спроса путем реализации товаров потребительского назначения и предоставления услуг общественного (массового) питания.

В торговых организациях производственный процесс, как правило, отсутствует, их деятельность связана с перепродажей ранее приобретенных или полученных товаров. Коммерческая деятельность торговых организаций складывается из отдельных  этапов, среди которых можно выделить следующие: определение потребности  в товарах, выбор поставщиков  товаров и установление с ними хозяйственных связей, заключение договоров  на поставку (куплю-продажу) товаров, организация  комплекса технологических операций (разгрузка товаров, приемка товаров по количеству и качеству, их хранение и перемещение); продажа товаров и оказание разнообразных услуг покупателям, рекламно-информационная работа.

В зависимости от правового  положения торговые организации - торги, объединения, конторы, тресты общественного  питания - делятся на три вида:                             

1) торговые организации, в состав которых входят только предприятия, не пользующиеся правами юридического лица. Такие организации являются юридической фигурой предприятия, выступают как субъекты гражданского оборота, но в то же время являются и органами управления, осуществляющими соответствующие функции в отношении предприятий - торговых единиц, входящих в их состав; 

2) торговые организации, в состав которых входят только предприятия, являющиеся юридическими лицами. В этом случае торговая организация выступает по отношению к предприятиям как орган хозяйственного управления, осуществляющий планово-регулирующую деятельность, « не обладает правами торгового предприятия. Организации данного вида осуществляют наряду с управленческими и хозяйственные функции (материально-техническое снабжение, транспортное обслуживание, капитальное строительство и капитальный ремонт подчиненных торговых предприятий и т.д.);

3) торговые организации смешанного вида, в состав которых входят как предприятия, пользующиеся правами юридического лица, так и торговые единицы. В этом случае правовое положение торговой организации отличается сложностью: по отношению к магазинам, не являющимся юридическими лицами, она выступает как торговое предприятие, а по отношению к магазинам - юридическим лицам - как орган хозяйственного управления.

Первым параметром классификации  розничных торговых заведений является предлагаемый ими товарный ассортимент. Существуют бакалейные, гастрономические, винные, мебельные магазины и т.д.

В более широком смысле мы можем говорить о широте и насыщенности ассортимента, выделяя по этим признакам  основные типы магазинов. Наиболее важными  являются специализированные магазины, универмаги, универсамы, магазины товаров  повседневного спроса и универсамы широкого профиля .

Специализированный магазин  предлагает узкий ассортимент товаров  значительной насыщенности. Примерами  специализированных розничных предприятий  могут служить магазины одежды, спорттоваров, мебельные, цветочные и книжные  магазины. Специализированные магазины можно дополнительно подразделить по степени узости предлагаемого ассортимента. Магазины одежды - это магазин обособленного полного ассортимента, магазин мужской одежды - это магазин с ограниченным ассортиментом, а магазин, торгующий мужскими рубашками, которые сшиты на заказ, - это узкоспециализированный магазин. В последнее время распространение специализированных магазинов связано с бумом торговых центров, обычно состоящих из одного - двух универмагов и множества специализированных магазинчиков. На долю этих магазинчиков нередко приходится 60-70% всей площади торгового центра. Универмаг предлагает несколько ассортиментных групп товаров - обычно одежду, предметы домашнего обихода, хозяйственные товары. Каждой ассортиментной группой занимается специальный отдел универмага во главе со своими закупщиками или торговцами.