Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой

Содержание:

Введение

1 Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.

1.1 Управление персональными продажами.

1.2 Функции и организация службы сбыта.

1.3 Управление торговым персоналом.

Заключение.

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Если фирма производит или продаёт промышленные товары, то неотъемлемой частью её маркетинговой  службы являются службы сбыта и стратегия  продаж. Данная работа направлена на рассмотрение вопросов персональных продаж, стратегии  продаж и эффективного управления продажами  в организации.

Любой новый товар или  услуга с самого начала проходит цепь персональных продаж на разных уровнях. Сначала надо убедить в необходимости  производства этого товара, то есть провести его персональную продажу  инвесторам и руководителям высшего  звена. Затем – производителям и  службе сбыта. И только потом служба сбыта получает возможность проводить  персональные продажи дистрибьюторам, розничным торговцам или конечным пользователям. Таким образом, путь, который проходит товар или услуга от идеи производства до потребления, немыслим без целой цепи персональных продаж.

 Персональные продажи являются, несомненно, наиболее дорогостоящей стратегией коммуникации, направленной на решение нескольких основных задач:

1. Убедить потенциального заказчика попробовать новый товар или услугу.

2. Позаботиться о том, чтобы имеющиеся заказчики оставались довольными и продолжали покупать товар.

3. Убедить имеющихся заказчиков увеличить объём покупок.

4. Обеспечить обратную связь, информируя о пожеланиях заказчиков, о позиционировании усовершенствованного товара и успехах в маркетинговой тактике своей собственной фирмы и конкурентов.

 

 

 

 

1 Персональные продажи в стратегическом управлении фирмой.

1. Управление персональными продажами

 Первый шаг в определении роли персональных продаж и базовой стратегии продаж для товара или услуги – изучение процесса принятия решения заказчиком. Покупательское поведение заказчика определяет роль, которую будут играть в продажах руководство фирмы, менеджеры по продажам, технические специалисты и вспомогательный персонал. Руководство фирмы также должно знать, как организованны и функционируют службы сбыта конкурентов. Есть ли признаки того, что службы сбыта конкурентов недостаточно хорошо приспособлены к нынешним путям принятия решения заказчиками? Даёт ли нам это какую-нибудь возможность? Таким образом руководство ищет новый угол зрения для повышения эффективности своей службы сбыта.

 Функция продажи также будет зависеть от того, какую задачу поставил себе заказчик. Например, при работе с заказчиком, который приобретает данный товар или услугу впервые (новая задача), функции агента по сбыту становятся как бы миссионерскими. Агент должен установить с заказчиком такие отношения, чтобы понять его потребности. Если заказчик собирается просто повторить свой предыдущий заказ, агент выполняет функцию приёма этого заказа и обязан обеспечить правильность его оформления, эффективность исполнения и своевременность доставки. Потребности заказчика диктуют содержание работы менеджера по сбыту, и менеджер должен эффективно выполнять каждое задание с тем, чтобы сохранить приверженность заказчика. Годы тщательной работы по обеспечению продаж можно потерять только из-за того, что агент посчитает излишним уделять столько же внимания рутинной бумажной работе, сколько он уделяет продажам. Например, если груз доставлен заказчику на день позже срока из-за того, что агент по сбыту забыл проверить график доставок, для заказчика это может вылиться в значительные потери, связанные с нарушением производственного ритма или сверхурочной работой.

 Адаптация функций к покупательскому поведению заказчика предполагает, что вся фирма адаптируется к путям принятия заказчиком решения о покупке. Каждый сотрудник фирмы-продавца осознаёт значимость заказчика, фирма в целом становится единой командой по сбыту. Фирма действительно ориентированная на маркетинг, должна понимать, что если заказчик звонит для получения какой-то информации, любой ответивший на звонок становится менеджером по продажам, даже если он работает бухгалтером или сторожем. Любые старания агентов по сбыту завоевать новых заказчиков могут быть сведены на нет отсутствием поддержки остального персонала, причём для этого от него не потребуется никаких особых усилий. Правильное обращение с заказчиком должно стать частью традиций фирмы, проникнуть во все поры организма сверху донизу. Ни один из сотрудников фирмы-продавца не имеет права быть грубым с заказчиком, и каждый должен считать себя менеджером по продажам.

Поиск потенциальных заказчиков включает в себя просмотр телефонных и коммерческих справочников, докладов, журналов и газет на предмет поиска различных коммунальных, городских, газовых хозяйств, строительных государственных  и коммерческих организаций, разного  рода аварийных и эксплуатационных служб и т.п. Потенциальные заказчики  разбиваются на три категории А, Б и С. Попавшим в категорию А немедленно отсылается рекламный материал (прайс-листы или специальные коммерческие предложения), за которым следует звонок представителя. Попавшим в категорию Б также может быть выслан рекламный материал, после чего с ними налаживается контакт по каналам телекоммуникаций. Действия по отношению к категории С ограничиваются посылкой рекламного материала.

 Особое значение, как источник поступления новых заказчиков, имеет участие и посещение фирмой и её представителей специализированных выставок. Как правило, такие выставки являются эффективным инструментом увеличения продаж для быстрорастущих отраслей, которые привлекают значительное число новых заказчиков и конкурентов.

 Ключевым моментом в персональных продажах является способность представить себя самого на месте заказчика и убедить его в том, что вам можно доверять. Если преуспеть в этом, то заказчик начнёт откровенно выражать своё мнение о предлагаемом товаре. При этом менеджер по продажам должен максимально использовать преимущества личного общения с заказчиком, отвечая на те вопросы, которые действительно требуют ответа, и давая те советы, которые нужны заказчику. В этом случае агент по сбыту принимает сторону заказчика, решая его проблемы, а не выступая в качестве противника в словесном интеллектуальном поединке. По мере продолжения диалога, степень уверенности заказчика в искренности и компетентности продавца будет расти. В какой-то момент заказчик начнёт раскрывать свои предпочтения, причины этих предпочтений и реальные возражения. Наилучший способ определить потребности заказчика – задавать ему вопросы и очень внимательно слушать.

 

1.2 Функции и организация службы сбыта.

Эффективное функционирование любой фирмы невозможно без правильно  организованной службы сбыта. Наиболее важная задача службы сбыта – помочь в достижении поставленных целей  по товарам и завоевании доли рынка. Деятельность службы должна быть тщательно  просчитана, чтобы она соответствовала  общей стратегии фирмы. Если задачей  является защита и развитие имеющегося бизнеса, продавцы должны уделять больше внимания уже имеющимся заказчикам, особенно тем, на которых сосредоточил свои силы конкурент. Когда перед  фирмой поставлена двойная задача –  развитие нового бизнеса и расширение имеющегося, для решения первой задачи имеет смысл прибегнуть к услугам  высококвалифицированных агентов, специализирующихся на разработке новых направлений. Для реализации второй задачи привлекаются обычные продавцы.

 Некоторые отделы сбыта  много времени тратят на продажи  дистрибьюторам. Важной задачей  такого отдела будет мотивация дистрибьютора, внедрение разнообразных программ продаж и поддержание уровня обслуживания. По важным сделкам агенты часто связываются с сотрудниками отделов сбыта дистрибьютора, для того чтобы помочь в развитии нового бизнеса или решить конкретные проблемы, связанные с использованием или обслуживанием товара. Перед службой сбыта, работающей с торговцами в розницу, стоит задача представлять им новый ассортимент, обеспечивать выкладку рекламных образцов, стремиться к увеличению площадей и улучшению условий хранения для своих товаров и привлекать заказчика к участию в программах продвижения.

Значительная часть времени агента по сбыту проходит вне контакта с заказчиком. Принято считать, что эффективность службы сбыта очень высока, если её сотрудники уделяют 50% (или более) своего времени собственно процессу продаж. Вдобавок, агенты должны часто выходить за рамки типичного круга своих обязанностей с тем, чтобы увеличить объём своих продаж и их эффективность. Например, в данном списке не приводится такой вид творческой деятельности, как преподнесение подарка секретарше клиента или составление электронной таблицы для отслеживания издержек. И, тем не менее, подобные вещи могут превратить хорошего менеджера по продажам в отличного специалиста.

Независимо от существующих в отрасли стереотипов, продавец должен проявлять компетентность и доверительные отношения с заказчиком.

 Быстрорастущая компания  сталкивается с особыми проблемами, так как ей постоянно приходиться  корректировать свои территории  в связи с ростом объёма  продаж. Однако, реорганизуя и разделяя свои территории, компания должна быть осторожной, чтобы не испортить отношения со своими сотрудниками службы сбыта. Если компания недостаточно быстро реагирует на ситуацию в регионах, она становится уязвимой для мелких агрессивных конкурентов, которые фокусируют внимание на регионах и добиваются гораздо больших успехов в продаже продукции новым заказчикам. Компания также становится уязвимой при появлении крупного конкурента с хорошо организованной службой сбыта, которая уже начала обрабатывать потенциальных заказчиков на данной территории. На быстрорастущем рынке фирма часто не в состоянии определить число своих потенциальных заказчиков. Агрессивным подходом к определению размера службы сбыта в подобной ситуации будет наращивание числа продавцов до тех пор, пока получаемая от них прибыль не перестанет оправдывать их существование. Так проверяется реальный потенциал и границы рынка.

 Задача закрепления  территорий за конкретными продавцами  должна фокусироваться на потребностях  территории и способностях продавцов.  Не все менеджеры по продажам  имеют одинаковые способности,  опыт, предпочтения или образование.  Следует сделать попытку подобрать  им территории таким образом,  чтобы обеспечить максимальный  уровень обслуживания заказчика  и максимальное использование  квалификации продавца. Например, продавец  с хорошим техническим образованием  должен получить территорию с  наиболее технически грамотными  заказчиками. Неопытного агента  нельзя ставить на территорию  с крупными клиентами, обслуживание  которых требует высокой квалификации. Повышение эффективности продавца  должно стать постоянной заботой  руководства фирмы и основным  соображением при образовании  территории. Главным ограничителем  эффективности продавца являются  промежутки времени между визитами  к клиенту. Если клиент расположен  близко, продавец может нанести  несколько визитов за день. Если  же клиент находится далеко, продуктивное  время работы продавца сокращается.

 У многих фирм есть  свои устоявшиеся территории  продаж. Они развиваются в зависимости  от концентрации заказчиков, географии  и транспортной сети. Некоторые  фирмы нанимают консультантов,  которые используют современные компьютерные программы для образования территорий, на которых обеспечивается минимизация поездок, баланс рабочей нагрузки и максимизация прибыли. Изменение территории продаж является важным событием, так как оно нарушает устоявшиеся отношения с заказчиками и сказывается на других территориях.

 

1.3 Управление торговым  персоналом.

Термин «менеджмент» (или  «управление») заимствован из английского  языка, где первоначально слово  manage означало «искусство усмирять лошадей» («умение держать в руках»). Слова «менеджмент», «управление» и «руководство» сегодня стали пониматься как равнозначные.

По мнению первопроходца управленческой науки А. Файоля, управлять — это значит:

а) предвидеть — изучать  будущее и устанавливать программу  действий;

б) организовывать — строить  двойной организм предприятия: материальный и социальный;

в) распоряжаться — приводить  в действие персонал предприятия;

г) согласовывать — связывать  и объединять, сочетать все действия и усилия;

д) контролировать — наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и распоряжениям.

Другой известный специалист в области управления П. Друкер считает, что управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу, т. е. организация взаимодействия людей для выполнения определенных действий и достижения поставленных целей.

Если подходить к управлению персоналом магазина с позиции обобщенного  управленческого опыта и с  точки зрения здравого смысла, можно выделить две большие области, требующие особого внимания со стороны руководителя.

 Первая область —  кадровые технологии в помощь  директору магазина.

1. Стратегический аспект  управления персоналом касается  связи оперативных задач, которые  ставятся сотрудникам, со стратегическими  целями компании. Говоря о стратегии,  обычно ограничиваются индивидуальными  и коллективными планами продаж. Но этого не достаточно. У стратегии  два показателя:

-   количественный — это упомянутый объем продаж (или прибыль) и необходимое количество персонала для его обеспечения;

- качественный — прояснение среди сотрудников такого важного вопроса как «что мы делаем на работе, кроме как деньги зарабатываем; к чему мы стремимся, на какие принципы опираемся и зачем нам все это нужно». И подбор сотрудников, разделяющих эти принципы.