Понятие финансового планирования. Его цель, задачи и функции

* готовая продукция. 

3. Денежные средства, расчеты и  прочие активы, в том числе:  
* расчеты с дебиторами;

* расчетный счет;

* валютный счет;

* касса. 

Пассив  
1. Источники собственных средств, в том числе:

* уставный капитал; 

* добавочный капитал; 

* резервный капитал; 

* нераспределенная прибыль  прошлых лет. 

2. Расчеты и прочие  пассивы, в том числе: 

* Долгосрочные кредиты; 

* Краткосрочные кредиты

 

 

ГЛАВА 3 СТРАТЕГИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ И

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ

 

Финансирование фирмы - основополагающий элемент для достижения успеха в деле. Каждая фирма должна планироваться с четким и ясным  пониманием того, какие вложения потребуются  для того, чтобы начать операцию, какие дополнительные средства будут нужны для поддержания уже начатого. И где могут быть взяты деньги. Сумма, требуемая для того, чтобы начать дело, может быть определена при помощи оставления списка активов, которые должны появиться в наличии, с оценкой их стоимости. Цель следующей ступени в проведении планирования - гарантировать наличие средств для обеспечения трех основных ситуаций в бизнесе:

 Наличие достаточного  капитала для покупки уже действующей  фирмы; или в случае открытия нового дела - достаточного капитала для покрытия издержек на развитие;

Наличие достаточного размера  оборотных фондов для покрытия расходов в первые месяцы, когда поток наличности лимитирован;

 Наличие достаточного  резервного капитала для покрытия  внеплановых издержек, которые часто имеют место на начальном этапе. Рекомендуемая сумма обычно составляет 10-15% от начальной стоимости или стоимости покупки оборудования.

В разделе стратегия  финансирования и анализ развития должен излагаться план получения средств для создания или расширения предприятия. При этом необходимо ответить на вопросы:

1. Сколько требуется  средств для реализации данного  проекта.  
        2. Источники финансовых ресурсов и форма их получения.  
Источниками могут служить:

а) собственные средства;

б) кредиты банков;

в) привлечение средств  партнеров;

г) привлечение средств  акционеров и так далее.

3. Срок ожидаемого  полного возврата вложенных средств  и получения инвесторами дохода  на них. Рекомендуется включить  в финансовый план специальные расчеты, дающие определить срок окупаемости вложений.

 Планирование выручки на предприятии преследует цель исчисления в дальнейшем величины финансового результата, то есть прибыли. Методы:

- прямого “поассортиментного” счета;

- метод, основывающийся на выпуске товарной продукции в ценах реализации, скорректированных на изменение в остатках (входных и выходных).

Поступление выручки от реализации распределяется по трем направлениям:

- возмещение ранее авансированных оборотных средств;

- образование прибыли от реализации продукции;

- уплата в бюджет налогов, сборов и прочих платежей.

Расчет прибыли - это есть разница между выручкой предприятия и понесенными им расходами. Балансовая прибыль - прибыль от реализации продукции и от прочих видов деятельности. Исходной точкой финансового планирования является рентабельность. Должны выявить те внутрихозяйственные резервы, которые были не использованы в текущем периоде⁴.

Планирование балансовой прибыли:

Сначала надо рассчитать прибыль по определенным видам деятельности:

- прибыль от основной  деятельности промышленного предприятия;

- прибыль от реализации  работ и услуг непромышленного  характера (прибыль от прочей  реализации);

- прибыль от внереализационных  результатов (операции на фондовом  рынке);

В основе прибыли от реализации лежит сумма средств от проданной продукции (выручки от реализации над полной себестоимостью). Такой метод планирования - “метод прямого счета”. Им пользуются около 99 % предприятий.

“Аналитический метод” или “проверочный метод”:

Прибыль на предстоящий  период исчисляется исходя из базовой  рентабельности, которая сложилась  в базовом периоде.

Сначала надо исчислить  базовую прибыль: для этого надо скорректировать ожидаемую прибыль  текущего периода и сделать сопоставимым текущий и плановый период в части воздействия тех или иных преходящих факторов.

Составляется базовая  прибыль с ожидаемой реализации продукции по полной себестоимости  за текущий период, получаем процент  базовой рентабельности:

Rбаз = Пбаз/Р                                                                      (3.1)

Все допущения (Rбаз) относятся  только к сравнимой продукции (выпускалось  ранее). Поэтому, исчисляя прибыль мы ведем расчет прибыли по сравнимой  продукции. Плановая прибыль по сравнимой  продукции равна объему реализации сравнимой продукции по полной себестоимости умножить на базовую рентабельность:

Пср. п = Рср.п.полн с/с * Rбаз                                          (3.2)

Несравнимая продукция  также принимает участие в  этом методе, но незначительно. Мы распространяем на эту продукцию какой-то средний уровень рентабельности, сложившийся на предприятии.

Прибыль от прочей реализации:

Работы непромышленного  характера:

- включая работы по  капитальному строительству и  капитальному ремонту;

- реализация продукции  и товаров заготовительной организацией;

- реализация транспортных  услуг;

- операции по лесосплаву  и лесозаготовке;

- реализация покупных  видов энергии (электричество,  вода, газ, пар, пневматическая энергия);

- реализация предприятий  подсобного с/х.

Внереализационные результаты:

- доходы от долевого  участия в деятельности других  предприятий;

- доходы от сдачи  имущества в аренду;

- доходы в виде дивидендов, %, которые получены по ценным  бумагам, собственником которых  является наше предприятие⁵.

3.1 Совершенствование финансового планирования

Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить  основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;
• должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроля, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами менеджмента) выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

 Есть две основные  линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего  поиск тех точек, направлений  и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что  каждый день, неделю, месяц в любом  бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность  при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен  с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под  хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим планированием  все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность  удовлетворить, надо иметь серьезную  информацию о том, как развивается  подобный бизнес в других странах, как  может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и  экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в  серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие  планы сейчас встречаются в одной  компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже  делает. Если сравнивать с  концом 90-х  годов, то прогресс очень значительный.

И развитие будет происходить  в положительном направлении, тем  более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

3.2 Финансовые  показатели

Финансовые показатели – используются при планирование, анализе и контроле финансовой деятельности, могут иметь нормативные значения.

Группы показателей:

            1)Имущественное состояние организации

            2)Ликвидности и платежности организации

Показатели ликвидности  характеризуют способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

       Коэффициент абсолютной ликвидности. Показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

Рассчитывается по формуле:  
                               (3.3) 
Рекомендуемые значения: 0.2 - 0.5

          Коэффициент срочной ликвидности

Рассчитывается по формуле:  
      (3.4) 
Рекомендуемые значения: 0.3 - 1

        Коэффициент текущей ликвидности. Рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по формуле:  
                                                                                      (3.5) 
Рекомендуемые значения: 1 - 2

        Чистый оборотный капитал

Рассчитывается по формуле:  
                                                     (3.6) 
Рекомендуемые значения: > 0

        Показатели структуры капитала отражают соотношение собственных и заемных средств в источниках финансирования компании, т.е. характеризуют степень финансовой независимости компании от кредиторов.