Практическая работа по "Маркетингу"

     Spanline выпускала подъёмники  грузоподъёмностью 250 кг, 500 кг и 1 т, которые состояли в основном из подъёмного блока с электроприводного цепного колеса, которое зацепляло звенья поднимающей цепи. Цепные тали такого типа официально относились к кранам 1 класса и предназначались для подъёма лёгких грузов в течение 6 часов в день при  продолжительности непрерывного подъёма до 20 мин. Подъём более тяжёлых грузов мог привести к повреждению подъёмника. Цепные тали широко использовались в гаражах и цехах для поднятия механизмов и в погрузочных доках. Мр. Бертон утверждал, что модели Spanline не имели каких-либо выдающихся особенностей, но работали эффективно и было всего несколько жалоб. Хотя подъёмники Spanline были больше и тяжелее, чем выпускают другие производители, и могли работать более 5 лет, среднего срока службы подъёмников, конкуренты делали особый упор на лёгкий вес как основной показатель продажи. Несмотря на это, Бертон считал, что установка блока большего размера создаёт впечатление внушительности и профессиональности.

     Первый крупный заказ  на подъёмники Spanline поступил от Century Steel, фирмы котрая специализировалась на вспомогательном оборудовании для мелких производителей стали и строителей. Кроме того, помимо своего основного направления – стальных блоков и монтажного оборудования, Century поставляла баки, бойлеры, краны и другое оборудование своим клиентам, пользуясь сетью баз снабжения по всей Британии. Первоначально Century заказала 500 подъёмников под своей торговой маркой; после этого последовали заказы, которые увеличивались каждый год, а затем установились на 2.700 подъёмников в год.

    Время от времени Майкл  Бертон и Эрик Дэвис, его торговый  директор, обзванивали большую часть  машиностроительных предприятий  и снабженческие организации  на севере страны. От этих источников  заказы были единичными, но в  целом составляли около 600 в год. Несколько больших заказов на подъёмники Spanline поступило от тендерных предложений Министерства Обороны и больших промышленных предприятий, но прямых приглашений на участие в торгах или переговорах было мало. Представители разных производителей кранов часто встречались с покупателями до того, как они получали предложение принять участие в торгах или переговорах и оказывали на них влияние, чтобы ограничить последующие приглашения на торги или переговоры всего несколькими поставщиками.

     Два года назад  компания Spanline переехала в новое  производственное помещение, рассчитанное  на 110 человек и теперь работала  на 75% своей мощности. Однако в  течение последнего года темп  роста был минимальным и Майкл  Бертон и Эрик Дэвис наконец  внимательно посмотрели на свои производственные возможности и решили уделить больше внимания производству подъёмников. Согласно их расчетам, подъёмники были наиболее прибыльной деятельностью. Розничные цены на 250 кг, 500 кг и 1 т подъёмники составляли соответственно 450, 635 и 825 фунтов стерлингов плюс налог на добавленную стоимость. Скидка в 17.5% была предоставлена Century Steel и большинству других клиентов, это давало Spanline средний чистый доход 520 фунтов стерлингов на один подъёмник, из которого 55% составляли материалы, 20% живой труд и 25% отчисления на накладные расходы и прибыль. Spanline покупала отливки, подшипники, зубчатые передачи, моторы, цепи и системы управления, затем проводила механическую обработку, сборку и отделку.

   Майкл Бертон считал, что в стране существует около дюжины производителей кранов и знал, что продукции Spanline достаточно, чтобы охватить только небольшую долю национального рынка. Более того, что касается цен конкурентов, то он знал, что цены Spanline были среди самых низких. Таким образом, было множество возможностей для расширения и после нескольких продолжительных дискуссий Бертон и Дэвис решили развернуть агрессивную рекламную кампанию, чтобы увеличить долю Spanline на рынке. Вместе они побывали в рекламном агентстве в Лондоне, рекомендованное им одним из друзей, которое взяло на себя подготовку предложения для них. Эрик Дэвис также взялся найти торгового представителя, который помог бы ему.

    Большинство предложений  на пост торгового представителя  поступило через руководство благодаря широким контактам Дэвиса в местных инженерных кругах. Наконец он выбрал кандидатуру Альберта Уиздома, 45 лет, который вырос как специалист, начав работать в цехе одного из самых крупных производителей тяжёлых кранов. А затем провёл 10 лет в конструкторском бюро, отвечая за адаптацию конструкции крана к индивидуальным требованиям клиента. Как сказал Дэвис Майклу Бертону, Уиздом знал всё, что необходимо было знать о кранах. Уиздому была назначена хорошая фиксированная зарплата в 2.500 фунтов стерлингов и предоставлен автомобиль компании. Мр. Дэвис сообщил, что он будет отвечать за определённую группу промышленных предприятий. Таким образом, он сможет накопить опыт в выявлении определённых требований разных предприятий.

     Эрик Дэвис планировал сохранить часть заказчиков, а также охватить тех заказчиков, с которыми можно работать сдельно. Эрик пришёл к Майклу Бертону из той же фирмы, из которой образовывалась Spanline, и имел 10% акций. Раньше он работал инженером по обслуживанию заказчиков, отвечал за связь между производителями и потребителями продукции и обеспечивал для Spanline много контрактов на сдельной основе.

     Когда черновой вариант  рекламной кампании был получен, Бертон и Дэвис были поражены  насколько профессионально он  сделан. Вкратце проект предлагал компании сфокусировать своё внимание на марке продукции, встроенной в новый символ, похожий на блок подъёмника. Текстовая часть рекламы подчёркивала надёжность и многоцелевое применение подъёмников. Агентство рекомендовало ежегодно ассигновывать 75.000 фунтов стерлингов, чтобы оказывать влияние на рынок, и размещать информацию в газетах и журналах. Они предложили расписание размещения рекламы в журналах, см. Таблицу 1.

    Такие ассигнования на  рекламную кампанию были большой  суммой для Spanline и Майкл Бертон отложил отправку официального письма в агентство. Это было сделано не потому, что у Spanline недостаточно средств, что можно увидеть из отчёта за предыдущий год, таблица 2, а скорее потому, что Бертон не был знаком с рекламной политикой. Поэтому во время разговора с Джорджем Кентом, он решил показать это предложение Джорджу, ятобы узнать мнение другого эксперта.

 

 

Таблица 1. Предлагаемый план размещения рекламы

журнал тираж частота предлагаемое кол-во площадь цена (в сумма годовых

рекламных вставок рекламной фунтах ассигнаций (в

в год вставки стерлингов) фунтах стерлингов)

 

Material Handling News 20,000 ежемесячно 12 страница 1,230 14,760

Mechanical Handling 6,918 ежемесячно 6 полстраницы 390 2,340

Freight Management 20,367 ежемесячно 12 полстраницы 540 6,480

Storage & Handling Equipment News 24,972 ежемесячно 12 полстраницы 630 7,560

Industrial Equipment News 33,807 два раза в месяц 12 страница 1,860 22,320

Factory Equipment News 26,000 два раза в месяц 12 страница 1,515 18,180

Таблица 2. Spanline Engineering Ltd.: годовой отчёт за предыдущий год.

Счёт прибыли и убытков (за вычетом НДС)

Продажи   3,555,000

 

Живой труд  720,000

Материалы  1,650,000

Незавершённое производство  285,000

 

Общие переменные издержки   2,655,000

 

Валовая прибыль   900,000

 

Переменные затраты  427,500

Постоянные затраты  142,500

Торговые, административные затраты и затраты на вложенный капитал 120,000

Вознаграждение директорам  82,500

Общие издержки   772,500

127,500

Налогообложение   52,500

 

Чистая прибыль   75,000

 

 

Задания:

1. Считаете ли Вы, что данная компания является маркетинговоориентированной. Подтвердить ответ выдержкой из текста.
2. Какую концепцию управления маркетингом применяет данная компания в настоящий момент времени.
3. Осуществляет ли данная компания стратегию целевого сегментирования.
4. Оцените целесообразность осуществления рекламной кампании в запланированном объеме (таблица 1) при вышеизложенных условиях.

Решение

1. Да. Потому что в маркетинговоориентированной  компании маркетинг получает главенствующую роль. Это значит, что для принятия всех решений информация берётся на рынке, а не из головы хозяина. Директор перестаёт опираться на наблюдательную селекцию, а пытается действительно получить реальную картину того, что происходит на рынке: «Майкл Бертон считал, что в стране существует около дюжины производителей кранов и знал, что продукции Spanline достаточно, чтобы охватить только небольшую долю национального рынка. Более того, что касается цен конкурентов, то он знал, что цены Spanline были среди самых низких. Таким образом, было множество возможностей для расширения и после нескольких продолжительных дискуссий Бертон и Дэвис решили развернуть агрессивную рекламную кампанию, чтобы увеличить долю Spanline на рынке. Вместе они побывали в рекламном агентстве в Лондоне, рекомендованное им одним из друзей, которое взяло на себя подготовку предложения для них. Эрик Дэвис также взялся найти торгового представителя, который помог бы ему».

2. Предприятие применяет концепцию интенсификации коммерческих усилий. Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары организованные в достаточных количествах, если она не предпримет значительных усилий в сфере стимулирования сбыта (используется агрессивная и настойчивая реклама).

3. Да. Целевым сегментом являются  клиенты, нуждающиеся в перемещении  грузов весом до одной тонны.

4.

Расчёт рентабельности (рекламирования):

Р = (П / З) ·100 %,

П – прибыль, полученная от рекламы;

З – затраты на рекламу.

Р = 75/(14,76+2,34+6,48+7,56+22,32+18,18 + 75)*100 = 51,146 %

Рекламная кампания будет выгодна предприятию.