Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии

Американские исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления

Основные результаты их исследования изложены в табл. 3.

 

 

 

 

Причины сопротивления  изменениям   Таблица 3

Причина	Результат	Реакция
Эгоистический интерес	Ожидание личных потерь чего-то ценного  в результате изменений	«Политическое» поведение
Неправильное понимание целей  стратегии	Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений	Слухи
Различная оценка последствий осуществления  стратегии	Неадекватное восприятие планов; возможность  существования других источников информации	Открытое несогласие
Низкая терпимость к изменениям	Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями	Поведение, направленное на поддержание  собственного престижа

 

Рассмотрим представленные в таблице данные подробнее.

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное  понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

 

 

Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп.

Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

 

Методы преодоления  сопротивления изменениям

 

Каким образом разработать стратегию  преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:

1. Учет причин поведения личности в организации:

• принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;

• демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя:

• достаточный авторитет — формальный или неформальный;

• достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе:

• соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

4. Достижение общего понимания:

• общее понимание необходимости изменений;

• участие в поиске и трактовке  информации.

5. Чувство принадлежности к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям;

• достаточная степень  участия.

6. Авторитет группы для ее членов:

• согласованная групповая  работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы:

• привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

8. Информированность членов группы:

• открытие каналов связи;

• обмен объективной  информацией;

• знание достигнутых  результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

 

 

 

                                                       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                         Вывод.

 

 

Выбор стратегии осуществления  изменений определяется такими факторами, как темп осуществления изменения; степень управления со стороны менеджеров; использование внешних агентств, например консалтинговых; центральное или местное сосредоточение сил. Типичными стратегиями осуществления стратегических изменений являются следующие: директивная стратегия, где менеджер "навязывает" изменения; стратегия, основанная на переговорах, когда признается законность интересов других участников процесса изменений; нормативная стратегия, часто использующая внешних и внутренних консультантов; аналитическая стратегия, где решения принимаются на основе четкого определения проблемы, сбора и изучения информации.

      Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться ко внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

 

 

 

Можно выделить несколько  групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых  являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии.

                          2.1. Характеристика предприятия

 

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Нефтепром» (далее – ООО «Нефтепром») учреждено и действует в соответствии с Федеральным законом РФ.

ООО «Нефтепром» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли при осуществлении не запрещенных действующим законодательством видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству и интересам участников Общества, сохранение лидирующего положения на рынке и дальнейшее развитие.

Основным направлением деятельности компании является реализация и хранение нефтепродуктов.

Миссия компании –  обслуживание клиентов на самом высоком  уровне.

В состав общества входит 5 нефтебаз расположенных на территории Челябинской области. Из них действующих 3, одна находится на консервации, одна сдана в аренду.

Емкость резервуарного  парка предприятия на всей территории Челябинской области составляет порядка 50 тыс. м³. У ООО «Нефтепром» на сегодняшний момент единственная в области широко разветвленная сеть АЗС (46 АЗС практически во всех районах области).

Высшее руководство  предприятием осуществляется директором. Цель данного подразделения –  координация и руководство всей деятельностью.

Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• организацией директивных связей по однолинейному принципу,
• преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,
• позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатками такой  организационной структуры является:

• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

На протяжении всего  периода существования компания придерживается линии увеличения объемов  реализации за счет увеличения количества клиентов, постоянного наличия предлагаемого ассортимента на нефтескладе.

Согласно штатному расписания  в ООО «Нефтепром» работает 289 человек. 

Основные функции  персонала предприятия:

Директор общества в  соответствии с уставом выполняет  следующие функции:

• осуществляет текущее, оперативное руководство производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью,
• без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы во всех государственных и судебных органах, на предприятиях и организациях,
• распоряжается имуществом, денежными средствами и совершает сделки,
• выдаёт доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;
• издаёт приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
• осуществляет иные полномочия, не отнесённые к компетенции общего собрания участников общества.  Порядок деятельности директора общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, а также трудовым контрактом.

Бухгалтер: принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Функции основного торгово-оперативного персонала:

В функциональные обязанности  коммерческого отдела входит контроль над соблюдением правил и культуры торговли, получение максимальных доходов  от реализации ГСМ, над деятельностью  операторов АЗС. Отдел занимается планированием, направленным на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов роста с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Отдел подготавливает проекты перспективных, годовых, квартальных, месячных планов подразделений, а также обоснований и расчетов к ним. Проводят комплексный анализ и оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерия состоит  из отделов учета нефтепродуктов, отдела финансово-расчетных операций, отдела расчетов с рабочими и служащими. Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, которому подчиняются два заместителя. Бухгалтерия организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением.

Операторы обеспечивают строгое соблюдение кассовой дисциплины, надлежащий порядок хранения денег.

Операторы АЗС:

• организация работы на АЗС;
• поддержание запасов ГСМ на определенном уровне;
• составление заявки на завоз ГСМ;
• приём ГСМ по количеству и качеству;
• обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей;
• выполнение других функции, связанных с работой АЗС.

Функции вспомогательного персонала:

Программист: контроль за функционированием программно-аппаратной инфраструктуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегические изменения в  ООО «Нефтепром»

 

ООО «Нефтепром» было зарегистрировано 24 июня 1995 года. Данное предприятие ставит своей целью получение прибыли путем осуществления розничной торговли нефтепродуктами по средством АЗС. В начале своей деятельности предприятие не имело отдела маркетинга и сбыта, а продажи основывались только на работе с клиентами – физическими лицами. Однако вскоре встал вопрос о новом положении на рынке - расширение клиентской базы за счет работы не только с физ. лицами, но с всевозможными организациями.