Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Октября 2012 в 21:55, курсовая работа
Цель работы: изучение результатов стратегических изменений, происходящих в организации.
Задачи:
1. Изучить теоретические основы управления стратегическими изменениями;
2. Провести практическое исследование результатов стратегических изменений в организации;
3. Сделать выводы по результатам исследования.
Введение……………………………………………………………......2
Глава 1. Стратегические изменения в организации………………….....4
1.1 Сущность стратегических изменений………………………………….4
1.2. Стратегии осуществления изменений…………………………………9
1.3. Преодоление сопротивления изменениям……………………………11
Глава 2. Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии………………………………………….17
2.1. Характеристика предприятия………………………………………..17
2.2. Стратегические изменения в ООО «Нефтепром»……………………. 21
2.3Рекомендации………………………………………………………..25
Заключение……………………………………………………………..26
Список использованной литературы……………………………………..28
Сначала изучением рынка занимались непосредственно менеджеры по продажам, однако с апреля 2003 года на работу были приняты два специалиста по маркетингу, которые взяли на себя часть обязанностей менеджеров по изучению рынка и способов продвижения товаров, поиск клиентов.
В связи со сложившейся ситуацией рассмотрим основные фазы организационных изменений в разрезе принятия проекта решения о создании полноценного отдела маркетинга и сбыта на базе имеющихся кадров, с привлечением новых сотрудников.
Идея создания такого отдела принадлежит генеральному директору предприятия, который, являясь учредителем данного общества, лично заинтересован в увеличении объемов продаж. Этого, по его мнению, и можно достигнуть, путем создания отдела маркетинга и сбыта. Фактически организация вступила в эту фазу, тогда, когда на работу были приняты специалисты по маркетингу. В данном случае генеральный директор выступает в качестве генератора идей, а технологическим исполнителем является специалист кадрового агентства, который был привлечен для анализа кадровой ситуации, сложившийся на предприятии. Именно он управляет связями с внешним окружением, активно ведя подбор сотрудников в новый отдел.
Данные, касающиеся изменений, были переданы сотрудникам на общем собрании. Предварительная оценка масштабов изменений была дана в атмосфере жарких дискуссий и обсуждений. Новые сотрудники должны будут наработать свою базу по клиентам и за счет этого увеличить оборот предприятия. Новая система оплаты труда предусматривала переход на индивидуальные процентные ставки
Возможность приема на работу
новых сотрудников вызвала
Проблема была устранена путем введения помимо прочих новой штатной единицы - администратора отдела маркетинга и сбыта, в функции которого входила и работа с договорами.
Возникла новая проблема. Дело в том, что директор предприятия не является единственным учредителем. В момент создания предприятия привлекались сторонние инвесторы, которые поддерживают материально организацию и сейчас и так же имеют определенный процент акций. В связи с грядущим изменением кадрового состава, возникла необходимость организации новых рабочих мест сотрудников, увеличение числа арендуемых офисов. Срок окупаемости этих затрат не был известен, стратегический план работы организации план не был оформлен документально - все это затормозило на некоторое время процесс изменения. Через три месяца упорной работы были получены необходимые гарантии от будущих поставщиков, а также разработан бизнес план, показывающий целесообразность данных кадровых изменений. В результате согласие инвесторов было получено, и необходимые средства должны были в ближайшее время поступить на счет компании.
Генеральный директор нуждался в данных для дальнейшего анализа, которые ему должен был предоставить специалист по кадрам. Были отобраны ключевые кандидаты на предполагаемые посты и анкетные данные кандидатов с результатами тестирования легли на стол генерального директора. В вопросе отбора бухгалтера по выписке документов проводилось совещание с работниками бухгалтерии, а в выборе работников отдела маркетинга и сбыта принимали участие инвесторы.
Снова было проведено общее собрание с представлением новых сотрудников.
Сейчас отдел маркетинга
и сбыта уже принимает
Штатная численность отдела маркетинга и сбыта составляет 12 человек. Схема управления отделом маркетинга и сбыта, представлена на рисунке 1.
Генеральный директор |
Главный бухгалтер |
Начальник отдела |
Менеджер по продажам |
Менеджер по закупкам |
Менеджер по маркетингу |
Администратор отдела |
Рис.1 Структура подчиненности
В состав отдела маркетинга и сбыта входят: начальник отдела, шесть менеджеров по продажам, два менеджера по закупкам, два менеджера по маркетингу, администратор отдела.
Следует отметить, что изменения в данной организации на этом не закончились.
Генеральный директор уже
внес на рассмотрение коллектива «Правила
внутреннего трудового
Данные правила были разработаны юристом сторонней организации, совместно с генеральным директором и секретарем, которая напомним, имеет юридическое образование.
На данном этапе эти правила находятся на рассмотрении коллектива.
Отдел маркетинга и сбыта (сокращенно ОМС) своей целью ставит получение прибыли от продажи посредством безналичного расчета с юридическими лицами. Отдел является самостоятельным подразделением, сотрудники отдела подчиняются начальнику отдела маркетинга и сбыта, главному бухгалтеру компании и генеральному директору.
Основными целями и задачами и функциями отдела маркетинга и сбыта являются:
-выявление, формирование и эффективное удовлетворение потребностей, разрешение проблем целевых групп потребителей.
-увеличение рыночной доли в общем объеме потребления данной категории товаров, в регионе действия, в отдельных целевых группах;
-достижение превосходства над конкурентами по качеству товаров, услуг, ценам, по рыночной доле.
Задачи службы - это цели ее деятельности, осуществляемой в конкретных условиях, в том числе в условиях конкретного региона.
2.3. Рекомендации по совершенствованию.
Для понимания предлагаемых мер необходимо понимать, что российская нефтяная отрасль имеет уникальную инфраструктурную специфику, не имеющую мировых аналогов. Она является одной из сильных сторон России в борьбе за основные рынки сбыта.
Варианты повышения
эффективности использования
-повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей;
-реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства;
-развитие сбытовой сети;
-наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки
-снижение затрат на
рекламу, спонсорство и
-увеличение объемов производства СПГ;
- диверсификация маршрутов поставки нефти в другие страны;
-консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности;
-разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте нефти и газа, а также жидких углеводородов.
Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.
Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.
Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.
Не существует универсальных правил для выбора стратегии, однако помощь в осуществлении выбора может оказать использование метода стратегического континуума, связывающего скорость осуществления изменений с организационной политикой.
Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.
В ходе написания работы выяснилось, что не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального варианта проведения данных изменений на предприятии. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии уникален для каждой компании, т.к. он зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Информация о работе Практическое применение управления стратегическими изменениями на предприятии