Процессный подход к управлению организацией (на примере ЗАО "АВА Компани")

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................3
ГЛАВА 1. ПРОЦЕССНЙ ПОДХОД – СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ........................................................4
1.1. Условия и причины возникновения процессного подхода........4
1.2. Техника построения  бизнес-процессов........................................7
1.3. Понятие процессного подхода....................................................10
1.4. Особенности внедрения процессного подхода к управлению.11
1.5. Функции процессного  подхода...................................................15
ГЛАВА 2. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛНИЮ ДЕРЕВООБРАБАТЫВАЮЩИМ ЗАВОДОМ.......................................20
2.1. Общая характеристика предприятия..........................................20
2.2. Характеристика управления  организацией с позиции процессного  подхода...............................................................................26
2.3. Рекомендации по внедрению элементов процессного подхода в деятельность деревообрабатывающего завода......................................30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................39
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ...............................40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Актуальность темы видится  в том, что внедрение процессного  подхода является трудоемким и продолжительным  во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия, несмотря на то, что этот подход начали разрабатывать более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления в конечном счете направлены на решение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает систему управления адекватной, если она более или менее эффективно не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, как правило, предназначены для решения определенного круга задач. Естественно, что выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

Целью работы является определить сущность процессного подхода, функции, особенности внедрения, а также  рассмотреть на конкретном примере  этапы реализации и подготовки предприятия  к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть историю  формирования и развития процессного  подхода;

- изучить рекомендации и указания международных стандартов систем менеджмента качества по внедрению и управлению процессным подходом;

- определить рекомендации  для возможного развития реализации  процессного подхода к управлению  организацией.

Курсовая работа состоит  из введения, двух частей, заключения и приложения.

 

1. Процессный подход  – современный подход к управлению  организацией

 

1. Условия и причины возникновения процессного подхода

 

Ситуация с управлением  деятельностью крупнейших западных корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими моментами:

1. сложной иерархией  подразделений с жесткой централизацией  управления;

2. «функциональностью»  структур компаний, то есть выделением  служб по принципу работы на  том или ином функциональном  участке: закупки, производство, продажи и т.д.

Подобная система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей продолжительное  время обеспечивать относительно эффективное  ведение бизнеса. В качестве таких  причин можно выделить:

1) Принцип как можно более  детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и вытекающую из этого необходимость существования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;

2) Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, профессионально выполняющих свои непосредственные обязанности;

3) Количественные, а не качественные  и структурные, флуктуации (изменения) спроса от периода к периоду, вызывавшие:

- концентрацию бизнеса на массовом  производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипных товаров;

- внимание к внутренним нуждам  производства, а не клиента;

- понимание изменений бизнеса  как организационной реструктуризации (по сути, «сжатие – расширение»  вслед за спросом), а не совершенствование ведения самого бизнеса.

Однако факторы бурного роста  производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Основными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. Рост, в том числе территориальный, самих корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных рычагов уже не представлялось возможным;

2. Усложнение процессов  производства: теперь даже стандартные  изделия собирались из тысяч  деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиков из разных регионов и стран, каждый из которых имел свои внутренние традиции, стандарты и процессы;

3. Изменение отношений с клиентами  – вероятно, наиболее значимый  фактор. Высококонкурентная среда  обострила требования покупателей  к качеству продукции (поставки): прежде всего, к индивидуальности подхода, срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «долларом» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних производственных процессов как таковых.

И если менеджеры-практики, погруженные в текущую работу, имели возможность осознавать такие  тенденции только интуитивно, а улучшения  проводить на основании традиционных взглядов на бизнес (путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного, то есть узконаправленного персонала и т.д.), то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему «революционно».

Термин «реинжиниринг» и сама идеология перестройки  бизнеса для ориентации на процессы, а не «успех» функциональных подразделений  связаны с именами двух американских исследователей в области менеджмента: Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. Именно они в конце 80-х – начале 90-х годов стали задаваться вопросом: «Зачем вообще производить ту или иную работу?»

Выводы, сделанные М. Хаммером и Дж. Чампи, действительно можно  было на тот момент назвать революционными. Они утверждали, что:

1) подавляющая часть  операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;

2) специалисты узкого  профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, понятия не имели о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они являлись (то есть не существовало конкретного ответственного лица за конечный результат);

3) большую часть времени  на выполнение заказов клиентов занимали внутренние трансакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование этих результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.

В качестве панацеи в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность служб и отделов, а как на «фабрику бизнес-процессов». Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали следующим образом: «Под «процессом» мы понимаем набор операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя – например, разработку нового продукта».

На рис. 1 изображен  новый взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют пересекающие границы функциональных служб, бизнес-процессы.

 

 

Рис. 1. Процессное предприятие

Отметим, что, разрабатывая свою концепцию, будущие «гуру менеджмента» опирались на практический опыт, существовавший в штабных структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF еще с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи качественно развили эту идею для нужд бизнеса.

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно основополагающее понятие своей  концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не на отдельные замкнутые функции.

 

1.2. Техника построения бизнес-процессов

 

Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов.

Операция (функция) –  простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс – последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат, причем разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, то есть процессом.

Процессный подход –  взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статистических структур, выполняющих определенные функции.

Реинжиниринг – перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.

Инжиниринг – поддержание  текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование  процессов.

Вход процесса – ресурсы  в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса – результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние). Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие – некоторая  ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Например: оформление документа (операция) – документ оформлен (событие) – передача документа в бухгалтерию (операция) – документ передан (событие).

Интерфейс – участок  процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), то есть пересекает границы одного подразделения (или предприятия).

Владелец процесса –  сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий  большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.

Клиент процесса –  сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний  клиент), пользующийся результатом  процесса. В случае с внутренним клиентом владелец и клиент процесса могут совпадать в одном лице.

Рис. 2. Общая схема бизнес-процесса

На рис. 2. представлена общая схема условного бизнес-процесса с элементами, определенными выше.

 

1.3. Понятие процессного подхода

 

Для определения процессного  подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act).

Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления  складывается, как минимум, из  двух уровней. Управленческие  решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»);

б) владелец процесса –  руководитель, отвечающий за эффективность  процесса;