Разработка маркетинговых стратегий организации

ВЫВОД: В соответствии с приведёнными данными среди производителей кондитерских изделий наблюдается высокий уровень конкуренции. Наметилась тенденция к увеличению объемов производства и продаж кондитерских изделий фабриками - конкурентами, жесткая борьба за существующий рынок.

Фабрика поставляет свою продукцию  во многие регионы и области России, поэтому первые конкуренты, с которыми приходится сталкиваться это местные  производители, которые как бы по праву выступают на региональных рынках. Следующий "тип" конкурента – концерны с более выгодными  условиями продажи. Также руководство  фабрики отдельно выделяет такого конкурента как московские фабрики.

Производители с более выгодными  условиями:

 Рыбинская кондитерская фабрика - Нижегородская "Карамель" (по качеству (вафли), но по ассортименту "Красная Заря" – лидер)

Московские  фабрики:

• "Красный октябрь"
• К.К. "Бабаевский"
• "Сладко"

При сравнении с конкурентами выяснилось, что их продукция выглядит лучше  по качеству и ассортименту, но не на много. Есть возможность составить  конкуренцию только по цене (за счет ее снижения). Также в настоящее время появился еще один серьезный конкурент – фабрики Украины и Белоруссии. С хорошим качеством выпускаемой продукции и низкими ценами (за счет низких цен на сырье) они представляют собой серьезного конкурента. Но государство старается защитить отечественного производителя. Так, в мае были введены пошлины на ввоз кондитерских изделий из-за границы.

В результате рассмотрения контактной среды ООО «Нестле Россия» можно сделать следующие выводы, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения потенциальных возможностей и угроз непосредственного окружения организации. Контактная среда рассматриваемой организации содержит в себе больше угроз, нежели возможностей, среди которых можно выделить следующие:

- влияние  поставщиков и потребителей,

- усиление  давления со стороны конкурентов,

- высокая  концентрация производства и  уровень конкуренции.

Что же касается возможностей, то основными  среди них являются:

- широкая  известность в регионе, 

- выход  на новые рынки,

- развитие  кондитерской промышленности.

2.4. Анализ внутренней  среды ООО «Нестле Россия».

 

Внутренняя  среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. На ООО «Нестле Россия»  работает 1400 человек, из них 115 человек – управляющий персонал, все остальные – рабочие.

На фабрике  наблюдается высокая текучесть  кадров (рабочих) из-за сложных условий  труда, низкой оплаты труда. По возрасту рабочие делятся на группы:

• до 30 лет – 50 чел.
• 31-40 – 200 чел.
• 41-50 – 195 чел.
• 51-55 – 45 чел.

Большинство рабочих имеют среднее  или среднее профессиональное образование.

ИТР по возрасту можно разделить  на следующие группы:

• до 30 лет – 33 чел.
• 31-40 – 24 чел.
• 41-50 – 19 чел.
• 51-55 – 1 чел.

Высшее  образование имеют 200 человек, остальные – среднее техническое.  Кроме того, на фабрике ведется работа с кадрами, т.е. обучение, развитие. Многие менеджеры занимаются саморазвитием и самоорганизацией. Несколько человек в данные момент являются студентами и получают второе высшее образование.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. К сожалению, производственная база предприятия очень старая. Последний раз комплексная модернизация оборудования проводилась в 2000 году. Это одна из важнейших проблем организации. Руководство в настоящее время разрабатывает мероприятия по проведению модернизации, планируется постепенно заменять давно устаревшее оборудование новым.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. Для более наглядного представления коммуникационных процессов необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «Нестле Россия», представленную на схеме:

Схема 1. Структура предприятия ООО «Нестле Россия».

Структура данной организации является линейно-функциональной, что наиболее характерно для промышленных предприятий. Этот тип структуры  наиболее приемлем для данной организации, поскольку она является средней, дистанция власти при этом минимальна, что в свою очередь свидетельствует о чётком взаимодействии между руководителями и подчинёнными.

Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Культура ООО «Нестле Россия» находится на высоком уровне. В коллективе существуют  демократические отношения. Также есть и свои негласные законы (например, не обманывать клиентов).

Анализ  внутренней среды фабрики «Нестле Россия» позволяет сделать выводы о том, что на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров, но в то же время организация имеет оптимальную структуру управления и благоприятный социально – психологический климат в коллективе. Но наиболее важной возможностью, содержащейся во внутренней среде организации, будет являться стремление к накоплению научно – инженерного потенциала, а угрозой – тенденция к физическому и моральному старению основных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка стратегии развития ООО «Нестле Россия».

3.1. Определение миссии и целей организации.

 

Миссия  организации представляет собой  общую цель организации, которая  объединяет все аспекты ее деятельности. Она выражает философию и смысл  существования организации и  выступает как основной ориентир всей деятельности.

Существует  два подхода к формулированию миссии организации: краткий и состоящий  из трех частей.

1)Миссия  – стать крупным производителем  кондитерских изделий в России.

2)Миссия  – мы производим кондитерские  изделия высокого качества, используя  только натуральное сырье, для  того, чтобы удовлетворить изысканные  вкусы самых требовательных клиентов. При этом мы гарантируем безопасность  технологии для окружающей среды,  а работникам предприятия –  справедливую оплату труда и  создание условий для развития  их творческого потенциала.

На  основе миссии формулируются ключевые цели организации.

Таблица 1.

Ключевые  цели по функциональным подсистемам.

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти в лидеры по продаже кондитерских изделий на рынке России.
Производство	Увеличить производство конфет и вафель до объемов, удовлетворяющих спрос.
Инновации (НИР)	Максимально приблизиться к лидерам  или стать лидером по введению новых видов продукции в производство.
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.
Персонал	Обеспечить условия для безопасного  труда работников, а также для  повышения заинтересованности в  работе.
Менеджмент	Определить проблемы, существующие в  области управления и способы  их решения для получения запланированных  результатов.

 

Стратегия выбирается после того, как определены миссия и цели организации.

Стратегия выражает общую концепцию  того, какими путями достигаются поставленные цели.

В настоящее время можно говорить об использовании на ООО «Нестле Россия» нескольких стратегий, т.е. на предприятии проводится комбинированная стратегия.

1. Стратегия развития рынка, когда предприятие ищет новые рынки сбыта, не изменяя при этом тот продукт, который предлагается потребителю. Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта своей продукции.
2. Стратеги развития продукта. Предприятие концентрирует свои усилия на изменении продукта и с новым продуктом выходит на уже освоенный в прошлом рынок. Так, в настоящий момент осваивается производство конфет с добавлением вафельной крошки. В будущем планируется при производстве конфет и вафель использование продукции ЗАО "Шуйская водка".

 

3.2. Выбор стратегии на основе  SWOT - анализа.

Прежде  чем приступать к процессу выбора стратегии на основании SWOT – анализа, необходимо привести краткий список эталонных стратегий. Из этого списка в дальнейшем будут выбраны те стратегии, реализация которых позволит достигнуть целей организации.

Эталонные стратегии развития бизнеса:

1 . Стратегии концентрированного роста (продукт и (или) рынок изменяется: отрасль, положение внутри отрасли и технология не изменяются):

- стратегия усиления позиций на рынке (проникновения на рынок): фирма с данным продуктом на данном рынке старается завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка: поиск новых рынков для уже производимого продукта,

- стратегия развития продукта: производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке,

2.  Стратегии интегрированного роста: фирма расширяется за счет добавления новых структур:

- стратегия обратной вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

-  стратегия вперед идущей вертикальной интеграции: рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи;

- стратегия горизонтальной интеграции: слияние или поглощение однородных предприятий.

3.  Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке в рамках данной отрасли с данным продуктом:

-  стратегия центрированной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе:

-  стратегия горизонтальной диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии (новый продукт должен быть сопутствующим уже производимому продукту);

- стратегия конгломеративной диверсификации: рост за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми, которые реализуются на новых рынках.

4. Стратегии целенаправленного  сокращения  реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике:

- стратегия ликвидации: фирма не может дальше вести свой бизнес;

- стратегия "сбора урожая": отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения: фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

- стратегия сокращения расходов: поиск возможностей уменьшения издержек.

Для успешного  осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей. Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица возможностей
Вероятность использовать возможность	Степень влияния
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Ж - ускорение темпа роста  рынка кондитерской продукции, З - выход на новые рынки	В - широкая известность  в регионе
Средняя вероятность	И - развитие кондитерской промышленности	Б - близость к крупнейшим внутренним рынкам , Д - накопленный научно - инженерный потенциал
Низкая вероятность		А - развитие промышленности, Г - стабилизация экономической ситуациии в стране

 

По результатам  построения матрицы выделим возможности, имеющие наибольшее значение для  организации и которые обязательно  нужно использовать при разработке стратегии: