Разработка плана маркетинга для ОАО ВО «Электрон»

      Форма для отображения результатов SWOT-анализа

 

Фактор	Способ постановки стратегической цели
Слабые стороны	На рынке работает четыре крупных серьезных конкурирующих  предприятий (АББ, Siemens, УРАЛЭЛЕКТРОТЯЖМАШ, ЗЭТО) предлагающие потребителям примерно одинаковую продукцию по разным ценам и разного качества. Так как товар схож по характеристикам с аналогичными товарами конкурирующих фирм существует большая конкуренция на рынке.
Сильные стороны	Полный цикл работ от разработок до шеф-монтажа готовых изделий на энергообъектах России и стран Зарубежья, т.к. ОАО ВО «Электрон» обладает собственным испытательным центром.
Возможности	Возможность реализации товара, т.к. географическое расположение предприятия ОАО ВО «Электрон» удобно и выгодно для заказчиков.
Угрозы	Существует угроза захвата  занимаемых нашей фирмой позиций  на рынке другими фирмами предлагающие похожие по характеристикам оборудование. Существует серьезная конкуренция на рынке. Все больше и больше появляется конкурентов с производственными мощностями способные выполнить такие же специфические заказы.

 

 

 

 

4. PEST -  анализ

 

PEST – это аббревиатура четырех английских слов: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество, T – Technology – технология. Главное отличие PEST – анализа от SWOT- анализа, состоит в том, что первый изучает рынок, а второй положение предприятия на рынке , концепцию продукции или идею. Примеры факторов, наиболее часто включающихся в анализе, приведены в табл. 8

Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть достаточно системным, так как  в жизни все эти компоненты между собой взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для каждой конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего успеха.

 

Таблица 9

Результаты PEST – Анализа

 

Политические факторы	Экономические факторы
торговая политика; - текущее законодательство - будущие изменения  в законодательстве	Экономический подъем платежеспособный спрос, поскольку цена на товар не высокая
Социальные факторы	Технологические факторы
тенденции здорового образа жизни доступность для потребителя	Новые продукты Новые патенты

 

 

5. Выявление ключевых факторов успеха по видам бизнеса

 

 

 

 

 

 

Таблица 10

 

Конкурентный анализ

 

Основные компоненты	ТГФМ-110	ТГФМ-220	ВГП-110
Уникальные функции	+	+	+
Ценовая политика	++	++	+
Рекламная политика	++	++	+
Квалифицированный персонал	++	++	+
ИТОГО	7 +	7 +	4 +

Таблица 11

        Перечень КФУ трансформатора тока ТГФМ-110

 

Ключевые факторы успеха
Цена	+
Качество	++
Оптимальное соотношение  цены и качества	+++
Функциональность	+
Своевременность поставок	+++

 

 

2. Постановка  целей и

стратегическое  сегментирование

 

2.1. Миссия, цели, приоритеты

 

Определение миссии должно включать следующие моменты:

• провозглашение ценностей и убеждений;
• продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;
• рынок, на котором организация позиционируется;
• способы выхода на свой рынок;
• ключевые технологии, которые будут использоваться;
• стратегические принципы развития и/или финансирования.

 

Миссия ОАО ВО «Электрон»:

1. Развитие и модернизация производственных мощностей 
   В целях увеличения объемов производства предприятие приняло программу модернизации и увеличения производственных мощностей Данная программа рассчитана до 2015 года.
2. Повышение экономической эффективности       производства 
   Предприятие разрабатывает и реализует программу по снижению издержек в зависимости от рыночных рисков, связанных с ценами на топливо, энергию и материалы. Ведется постоянная работа по совершенствованию производства, позволяющая снижать производственные издержки и увеличивать производительность труда. 
   
3. Развитие сбытовой сети и сервисных служб 
   Предприятие последовательно с 1994 года ведет работу по развитию внутрироссийской и международной сети продаж выпускаемого оборудования. Сбытовая стратегия принятая в 2005 г., предусматривает наибольший обхват всех потребителей и индивидуальный подход к каждому из них, а также предоставления необходимого сервиса (шеф монтаж, гарантийный ремонт и послегарантийное обслуживание, замена и утилизация отслужившего свой срок оборудования). Участие во всех тендерах (торговые площадки b2b-energo. ru , tzselektra. ru) с возможностью заключения прямых контактов или через дилерскую сеть. Предприятие устанавливает прямые долгосрочные отношения с основными потребителями продукции, в том числе  посредством   развития   собственной

сбытовой сети. 

4. Повышение качества корпоративного управления 
   С учетом растущей роли компании на российском рынке ОАО ВО «Электрон» уделяет самое серьезное повышению качества корпоративного управления, включая совершенствование систем управленческой информации, оптимизацию управленческих процедур, сокращение сроков предоставления отчетности, повышение прозрачности деятельности компании. 
   
5. Диверсификация 
   Накопленный производственный и      технологический потенциал, финансовые возможности и государственная поддержка как российского производителя позволяют ей расширить сферу деятельности. В первую очередь в области выпуска другой электротехнической продукции (трансформаторы, элегазовые выключатели, АСУ ТП и РЗА), путем разработки собственных и приобретения новых технологий. Компания уже начала работу по созданию необходимой производственной инфраструктуры. 
   Таким образом, эффективная координация всех четырех функций поможет закрепить конкурентоспособность и лидерство ОАО ВО «Электрон» как на внутреннем, так и на внешнем рынках электротехнического оборудования; создать образ нашего предприятия, которое достойно доверия и уважения общества, партнеров по бизнесу, а так же людей, которые здесь работают.
6. Качество 
   В условиях ужесточающейся экономической конкуренции основным принципом работы предприятия становится постоянное стремление к улучшению качества производимой продукции, минимализации затрат на ее обслуживание заказчиком.

Добавлю ко всему вышеперечисленному, что Коллектив предприятия с оптимизмом смотрит в будущее и, продолжая традиции отечественного высоковольтного аппарратостроения, уверен, что только взаимовыгодное сотрудничество всех предприятий и организаций России сможет возродить промышленное величие России, и приглашает к такому сотрудничеству как отечественные, так и зарубежные деловые круг

Сегодня на ОАО ВО «Электрон», внедрены новые технологии, выпускаются высоковольтные элегазовые выключатели на 110—220 кВ, элегазовые комплектные распределительные устройства 110—220 кВ и элегазовые генераторные выключатели на 20 кВ, 10000 А, 90 кА.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 12

 

Оперативные и стратегические целей предприятия

 

Оперативные (финансовые) цели	Стратегические (организационные) цели
Ускоренный рост доходов. Ускоренный рост денежных поступлений. Более широкие пределы получения прибыли. Рост прибыли на вложенный капитал. Стабильный доход в период экономических спадов.	Увеличить долю рынка на 7% Более сильное и более надежное положение в своей бизнес-отрасли. Снизить издержки производства на 20%. Повышение репутации организации среди клиентов. Улучшение обслуживания клиентов. Полное удовлетворение запросов клиентов.

 

2.2. Стратегическое  сегментирование

 

Этот шаг начинается с анализа потребителей и их распределения  по различным признакам. Имеющуюся  в организации базу потребителей можно сгруппировать различными способами.

Следующим после группировки  потребителей этапом является оценка привлекательности каждого сегмента с целью выбора стратегических приоритетов. Результаты оценки представлены в табл. 13.

 

Таблица 13

Описание целевого сегмента рынка 

высоковольтного   оборудования 

Параметр	Описание
Стадия жизненного цикла  отрасли	Высокая
Доля рынка	Растет за счет возрастающего  потребления  электроэнергии
Производственный потенциал  отрасли	Представлен ОАО ВО «Электрон»
Наиболее привлекательные региональные сегменты в отрасли	Россия  и Ближнее зарубежье
Степень интеграции	Средняя
Легкость входа/выхода	Умеренные входные барьеры
Характеристика продуктов	Трансформаторы тока ТГФМ предназначены для передачи сигнала измерительной информации измерительным приборам и устройствам защиты и управления в сетях переменного тока частотой 50 и 60 Гц напряжением 110-500 кВ
Товары заменители	Не трудно заменяемый

 

Для лучшего понимания  целевых сегментов важно составить  их профиль, включающий в себя предпочтения той или иной группы потребителей, характер использования товара, принципиальные аспекты продаж и т. д.

Таблица 14

Определение профиля  целевых сегментов для потребителей товаров для дома (1 – наименее значимый параметр, 10 – наиболее значимый параметр)

Параметр	Прямой заказчик ОАО «ФСК ЕЭС»	Посредники
Цена	10	10
Качество	10	8
Оптимальное соотношение  цены и качества	10	8
Наличие доступной информации о товаре	10	10
Эффективность воздействия  товара	10	5
Наличие товара на складе	5	10

 

Результаты, полученные в ходе предыдущих пошаговых процедур, являются платформой для формирования стратегии в каждом целевом сегменте, где  предприятие осуществляет свою деятельность. На следующем шаге требуется  сформулировать эти цели. Характеристики целевых сегментов и целевые показатели деятельности организации занесены в таблицу (табл. 15).

 

Таблица 15

   Целевые показатели деятельности предприятия

сегмент	КФУ в целевом сегменте	Целевые показатели в  сегменте
		объем продаж, тыс. руб.	прибыль, тыс. руб.	рентабельность, %	доля рынка, %	Уровень удержания    потребителей*, %
1	Цена, качество товара, максимальная эффективность его воздействия	950	650	68	50
2
* в случае совершения  повторных покупок

       Основной задачей ОАО «ФСК ЕЭС» является определение наиболее прогрессивных современных технических требований и решений в области капитального строительства и эксплуатации объектов ЕНЭС, базовых направлений инновационного развития ЕНЭС, а также организационных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей: обеспечение энергетической безопасности и устойчивого развития РФ, обеспечение требуемых показателей надежности предоставляемых услуг по передаче электроэнергии, обеспечение свободного функционирования рынка электроэнергии, сокращение влияния ЕНЭС на экологию.

      Важнейшим элементом кадровой политики ОАО «ФСК ЕЭС» является система материального стимулирования персонала, которая обеспечивает достижение стратегических целей Компании на основе установления взаимосвязи между результатами работы Общества и индивидуальным вкладом каждого работника.

 

 

3. Разработка  комплекса маркетинга

Теперь у нас есть все необходимые данные, чтобы приступить к разработке комплекса маркетинга. Комплекс маркетинга — это система мер, позволяющая успешно создавать и реализовывать товары и услуги предприятия и предполагающая следующие действия:

• разработку товарной политики;
• определение ценовой политики;
• выстраивание каналов сбыта товаров и услуг;
• разработку системы продвижения товаров и услуг.