Разработка рекомендаций по совершенствованию системы маркетинговых коммуникаций в компании «Каприз-Хет»

На сегодняшний момент в розничном направлении компания «Каприз-Хет» сформировала свою собственную сеть одежды и обуви под торговой маркой «Costumier», состоящую из трёх бутиков одежды и одного бутика обуви. В оптовом направлении компания имеет московский офис продаж. В г.Твери на ул. Серебряковская пристань располагается офис компании и производство.

На данном этапе развития компании, численность работников ООО «Каприз-Хет» следующее:

Генеральный директор – 1 чел.

Креативный директор -1 чел.

Исполнительный директор – 1 чел.

Бухгалтер – 1 чел.

Главный технолог производства – 1 чел.

PR-менеджер – 2 чел

Системный администратор – 1 чел.

Специалист оптовых продаж – 4 чел.

Продавец-консультант – 18 чел.

Работники производства – 19 чел.

Структура и состав работников ООО «Каприз-Хет» в динамике с 1992 по 2009 год представлена в таблице 4.

Управление компанией осуществляется на основе централизированного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляет генеральный директор. В полномочия генерального директора входят:

Определение основных направлений деятельности компании;

Формирование стратегии и тактики компании;

Принятие основных стратегических решений ведения бизнеса, решение общих вопросов развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности;

Ведение политики ценообразования;

Утверждение штатного расписания компании;

Формирование, утверждение и распределение бюджета компании;

Найм и увольнение сотрудников;

 

Таблица 4.

Структура и состав работников ООО «Каприз-Хет»

Категории работников	1992-1998		1998-2007		2008		2009
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	14,8	6	12.5	8	18,6
руководящий персонал	2	12,5	2	4,4	2	4,5	2	4,6
административный персонал	3	18,7	3	11	6	12,5	6	14
производственный персонал	6	37,5	13	48,1	15	31,25	10	23,2
персонал по работе с клиентами	2	12,5	4	14,8	17	35,4	15	34,8
обслуживающий персонал	1	6,2	1	3,7	2	4,5	2	4,6
Всего	16	100	27	100	48	100	43	100

 

Анализируя вышеприведённую таблицу видно активное увеличение производственного персонала и персонала по работе с клиентами в период с 1998 по 2008 год. Уменьшение численности персонала в 2009-ом году связано с наступлением мирового экономического кризиса, что отразилось на деятельности компании, которой пришлось сократить определённый процент работников и полностью распустить офис оптовых продаж в г.Москва.

Организационная структура ООО «Каприз-Хет» построена по линейно-функциональному принципу и отражена на рис 3. Исходя из принципа построения организационной структуры можно сказать, что данная иерархия позволяет чётко распределить функции и обязанности отделов и подразделений, обеспечивая при этом единую систему единоначалия.

 

Рис 3. Организационная структура компании ООО «Каприз-Хет».

 

В компании «Каприз-Хет» функции отдела маркетинга несут в себе специалисты по связям с общественностью. Таким образом, отдел PR в компании ООО «Каприз-Хет» выполняет следующие функции:

PR функции:

Организация эффективного взаимодействия со СМИ

Информирование клиентов и партнеров и поддержание с ними благоприятных отношений

Установление и поддержание эффективных рабочих отношений с местными и муниципальными правительственными органами, общественными организациями.

Осуществление постоянного мониторинга и анализа СМИ

Управление имиджем компании

Поддержка и развитие официального сайта компании

Оказание PR-поддержки мероприятиям, проводимым различными организациями и подразумевающим публичное общение с клиентами и партнерами.

Координация спонсорства общественно важных мероприятий

Поддержание имиджа компании в глазах сотрудников и донесение до них корпоративной философии.

Маркетинговые функции в области:

Продвижения:

Создание и реализация рекламной кампании ООО «Каприз-Хет» через такие каналы как: телевизионная и радио реклама; рекламные модули в печатных изданиях; наружная реклама.

Планирование и организация мероприятий по стимулированию сбыта, такие как: проведение акций, розыгрышей, раздача подарочных сертификатов, предоставление скидок, введение программ лояльности, разработка сувенирной рекламы и т.д.

Формирование, ведение и учёт базы данных клиентов. Установление и организация контакта с постоянными клиентами, своевременное их информирование о происходящих изменениях в бутиках Costumier и налаживание долгосрочных отношений с ними.

Управление имиджем брэнда Costumier - формирование образа марки с точки зрения наилучшего восприятия потребителями.

Маркетинговых исследований:

Маркетинговые исследования потребителей продукции компании

Мониторинг розничной торговли, который включает в себя анализ ассортимента, цен, дистрибуции, рекламных материалов в розничных точках продаж одежды и обуви.

Маркетинговые исследования конкурентов.

Проведение исследований Mystery Shopping.

Разработка рекомендаций на основе проведённых маркетинговых исследований.

Подытоживая данную главу, можно сказать, что развитие компании на протяжении 15 лет проделало большой путь, начиная с небольшой мастерской, заканчивая розничной сетью бутиков собственной торговой марки. Компании удалось добиться определённого признания на оптовом рынке меховых головных уборов, закрепиться на нём и наладить прочные и долгосрочные контакты с поставщиками. Розничное направление также сформировало определённый круг постоянных клиентов, лояльных к торговой марки «Costumier». Период конец 2008 - начало 2009 года не лучшим образом отразился на компании – активное снижение продаж, отсутствие кредитования со стороны банков вынудили компанию распустить оптовый офис и провести ряд сокращений производственного персонала.

 

2.2 Анализ хозяйственной деятельности и прибыльности предприятия

 

Как упоминалось в пункте 2.1. данной главы компания ООО «Каприз-Хет» прошла долгий путь от небольшой ткацкой мастерской до большого производственного предприятия с собственной розничной сетью. В промежуток с 1992 по 2007 год финансовое состояние медленными, но уверенными темпами улучшалось. Компания находила всё больше оптовых покупателей, начала продажу головных уборов по всей России. Заметные изменения в деятельности компании произошли уже после открытия первого бутика, поэтому я предлагаю рассмотреть финансовые показатели с 2007 по 2009 год. Динамика основных экономических показателей представлена в таблице 5.

 

Таблица 5.

Основные экономические показатели ООО «Каприз-Хет»

Показатели	2006 год	2007 год	2008 год	Изменения +/- 2008 к 2007 гг.	Темп роста %
1. Среднесписочная численность работников, чел.	30	33	43	10	130%
2.Среднегодовая  стоимость остатков оборотных  средств руб.	16785000	18345000	25220200	6875200	137%
3.Выручка  от реализации в сопоставимых  ценах, руб.	27340000	28460500	40367300	11906800	142%
4. Затраты на оказание услуг, руб	5168000	5692100	13110190	7418090	230%
5. Прибыль от реализации услуг, руб.	8202000	8538150	12670300	4132150	148%
6. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб(п.4/п.3)	0,19	0,20	0,32	0,12	162%
7. Производительность труда, руб.(п.3/п.1)	911333,33	862439,39	938774,42	76335,02	109%
8. Рентабельность продаж, %(п.5/п.3)	30%	30%	31%	1%	103%

 

Расчёт темпа роста производится по следующей формуле:

 

 

Рассчитаем темп роста для показателя «среднесписочная численность работников»:

Аналогичным образом рассчитываем темп роста для остальных показателей.

Расчёт темпа прироста производится по формуле:

 

 

Рассчитаем темп прироста для наших показателей:

Для среднесписочной численности работников:

Для среднегодовой стоимости остатков оборотных средств:

Для выручки от реализации:

Для затрат на оказание услуг:

Для прибыли от реализации:

Для затрат на 1 рубль реализованной продукции:

Для производительности труда:

Для рентабельности продаж:

3) Расчёт затрат на 1 рубль  реализованной продукции рассчитывается  по формуле:

 

 

Где:

ЗУ – затраты на оказание услуг

ВР – выручка от реализации в сопоставимых ценах

Рассчитаем ЗРП на 2006 год:

Аналогичным образом рассчитываем ЗРП для 2007 и 2008 года.

4) Расчёт производительности  труда рассчитывается следующим  образом:

 

 

Где:

СЧР – среднесписочная численность работников

Рассчитаем производительность труда за 2006 год:

Аналогичным образом рассчитываем производительность труда для 2007 и 2008 года.

Расчёт рентабельности продаж производится по формуле:

 

 

Где:

Пр- прибыль от реализации.

Рассчитаем рентабельность продаж за 2006 год:

Аналогичным образом рассчитывается рентабельность продаж на 2007 и 2008 год.

Анализируя вышеприведённую таблицу, мы видим, что в 2008 году все показатели сильно возросли, это объясняется тем, что в конце 2007 – начале 2008 года произошло открытие бутиков Costumier. Объём выручки увеличился почти на 142%, правда, и затраты связанные с организацией розничной сети увеличились на 230% по сравнению с предыдущим годом. Рентабельность продаж осталась на том же уровне, увеличившись всего на 1%. Рассмотрим подробнее динамику полученной выручки в 2008 году в розничной торговле (см. Рис.4)

 

Рис.4 Выручка от реализации в 2008 году в розничной продаже.

 

Из диаграммы видна динамика продаж продукции бутиков Costumier. Первый бутик Costumier был открыт в ноябре 2007 года. Поскольку открытие бутика совпало с наступлением сезона продаж, выручка была довольно высокой – в декабре она составила 2 млн. 540 тыс. рублей. В январе 2008 года начался спад продаж, связанный с сезонным спадом продаваемости. В июне этот показатель упал до 160 000 рублей. В сентябре состоялось открытие второго бутика Costumier, и, как мы видим, совпав с началом сезона, продажи резко увеличились до 4 млн. рублей и продолжали расти до 4 млн. 400 тыс. рублей в декабре.

Сравним показатели выручки в декабре 2007 и 2008 года. При увеличении числа бутиков, показатели увеличились с 2 540 000 рублей до 4 400 000 рублей. Как мы видим, второй бутик повысил выручку почти в 2 раза.

В январе 2009 года открылся третий бутик Costumier. По ожиданиям руководства выручка от реализации продукции третьего бутика должна была увеличиться в 1,5 (см. Рис.5) Однако, эти ожидания не оправдались в связи с наступлением экономического мирового кризиса. Ожидаемая прибыль в январе 2009 составила 6 млн. 500 руб., а в феврале – 4 млн. 500 руб., поскольку ставка была сделана не только на зимнюю, но и на весенне-летнюю коллекцию одежды. По факту выручка не оправдала ожидания, её темп роста составил всего 179%.

 

Рис 5. Выручка от реализации в 2008-2009 году в розничной продаже

 

В итоге динамика продаж в розничной продаже выглядит следующим образом: (см.Рис.6).

На диаграмме 3 мы наблюдаем резкий подъём в период с сентября по декабрь, что объясняется открытием второго бутика и сезонным периодом, затем в период январь-март началось снижение показателя выручки.

 

Рис. 6 . Выручка от реализации в 2007-2009 году в розничной продаже

 

Рассмотрим динамику получения прибыли в сравнении с показателем выручки за период год.(см диаграмма 4). Как мы видим из диаграммы,

Как можно видеть из Рис.7, до сентября 2008 года доля прибыли от выручки составляла более 20%, после открытия второго бутика в сентябре разрыв между показателями прибыли и выручки увеличился – выручка подскочила, но прибыль при этом доля прибыли осталась неизменной от общего объёма полученной выручки. Это объясняется стабильностью спроса со стороны покупателей и увеличением затрат, связанных с открытием бутика. В январе этот показатель резко снизился до 15 % так же в связи с открытием третьего бутика и высокими затратами. Сейчас этот показатель продолжает снижаться, в связи с низким спросом и не сезонным периодом.

 

Рис.7. Сравнительные показатели выручки и прибыли за 2008-2009 год.

 

Исходя из анализа показателей прибыли и выручки мы делаем вывод, что наиболее успешный период в деятельности компании приходится на сентябрь-декабрь 2008 года. Открытие третьего бутика понесло за собой большие вложения, при этом спрос на продукцию в данной пропорции не увеличился, а наоборот – уменьшился в связи со снижением общего уровня спроса и суммы среднего чека покупки.

С моей точки зрения, открытие третьего бутика повлекло основные потери компании. Поскольку бутик располагается в ТЦ Олимп на больших площадях, его арендная плата очень высока. А товарный ассортимент премиум класса направлен на уже насыщенный на этом рынке спрос.

 

2.3 Анализ существующей  системы маркетинговых коммуникаций в компании ООО «Каприз-Хет»