Службы маркетинга и продаж предприятий гостиничной индустрии

- организация обслуживания  российских и иностранных туристов  и контроль за его осуществлением;

 

- организация проведения  семинаров, конференций и выставок  на базе гостиничного предприятия;

- организация экскурсионного  обслуживания и предоставление  дополнительных услуг туристам;

- содействие и предоставление  услуг по перевозкам;

- проведение эффективной  маркетинговой политики, рекламной  деятельности и др.

Коммерческая служба гостиничного предприятия осуществляет взаимосвязи  с рядом подразделений, в состав которых входят следующие отделы.

Планово-экономический отдел  — по вопросам планирования доходов  коммерческой деятельности, сбора и  передачи статистической информации. Совместная работа по составлению калькуляции  на услуги, предоставляемые гостиницей.

Бухгалтерия — по учету  доходов и расходов коммерческой деятельности гостиницы и по осуществлению  взаиморасчетов с турфирмами.

Служба приема и размещения — по вопросам размещения и обслуживания туристов в соответствии с договорами и заявками, по обеспечению необходимой  информацией о заезде и выезде туристов, по изучению спроса на дополнительные услуги.

Поэтажная служба — по вопросам подготовки номеров, под заезд туристов, по вопросам качества обслуживания в  номерах, расчетов за проживание.

Служба питания — по вопросам заявок на питание от турфирм, проведение банкетов, музыкальных программ, расчетов за обслуживание в ресторанах, по составлению меню, качеству питания, учету пожеланий туристов [2, с. 153].

В общей структуре коммерческой службы гостиницы особая роль принадлежит  отделу (сектору) маркетинга, в круг деятельности которого входит:

1. Анализ динамики конъюнктуры  рынка.

2. Поиск возможностей  выхода на новые рынки, поиск  и отработка каналов продвижения  гостиничных продуктов и услуг.

3. Оценка потенциала основных  рыночных сегментов и сбытовых  зон с учетом плотности населения,  уровня доходов, транспортных  связей, сезонности.

4. Исследование потребительского  спроса с целью выявления наиболее  перспективных гостиничных и  ресторанных услуг.

5. Получение, обработка  и систематизация информации  о клиентах гостиницы (общее  количество, сроки проживания, сезон  проживания).

6. Формирование клиентской  базы по демографическим переменным: пол, возраст, жизненный цикл  семьи; по социальным переменным: социальный статус, уровень доходов,  социальный класс; по мотивации:  причины, мотивы, цели путешествия;  по географическому признаку: страна, гражданство, регион.

7. Анализ конкурентной  среды гостиницы.

8. Регулярные обзоры туристского  рынка и ценовой политики.

9. Анализ деятельности  отеля и его основных конкурентов  по позициям: уровень среднегодовой  загрузки, сезонное распределение  загрузки, средние цены, уровень  качества услуг.

10. Анализ результатов  деятельности гостиницы по основным  технико-экономическим показателям.

11. Работа по созданию  и поддержке электронного сайта,  электронной рекламы и средств  бронирования.

12. Планирование маркетинговой  деятельности, составление рекламных  программ [7, с. 155].

 

 

 

 

3. Стратегическое маркетинговое планирование, выбор и оценка стратегий на рынке гостиничных услуг

 

Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический  процесс, имеющий своей целью  приведение возможностей фирмы в  наилучшее соответствие с возможностями  рынка, а также приведение возможностей фирмы в соответствие с теми факторами, которые не поддаются контролю фирмы.

Одна из главных целей  маркетинга — установление максимально  возможной планомерности и пропорциональной деятельности туристского и гостиничного предприятия.

Стратегическое маркетинговое  планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей турфирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями  и шансами фирмы в области  маркетинга.

Смысл особенности стратегического  маркетингового планирования состоит  в том, что оно:

- поддерживает целенаправленный  и устремленный в будущее образ  мышления и поступков;

- координирует решения  и действия в области маркетинга;

- сдерживает стремление  к максимизации текущей прибыли  в ущерб решению долгосрочных  задач;

- ориентирует в большей  степени на предвидение будущих  изменений внешней среды, чем  на реагирование на уже происходящие  изменения;

- служит для информирования  сотрудников о целях и необходимых  ресурсах, является предпосылкой  конструктивной критики;

- мотивирует сотрудников,  поскольку от достижения целей  предприятия зависит достижение  их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

- создает предпосылки  для оценки и контроля результатов [4, с. 218].

Стратегия маркетинга —  это рассчитанная на перспективу  система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы  выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и  направить собственную хозяйственную  деятельность по избранному пути.

Разработка экономической  политики фирмы предлагает определение  целей деятельности предприятия  и стратегии ее развития на ближнюю  или дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее ресурсами. Цели фирмы определяют концепцию  ее развития и основные направления  деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее ресурсы.

Также при разработке стратегических позиций фирма использует определенные качественные и количественные показатели. Качественные показатели есть ориентиры или отдаленные цели, количественные показатели — это конкретно измеримые достижения [3, с. 322].

Между ориентирами, целями и  стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как  доля рынка, может быть для фирмы  ориентиром, а может быть и стратегией. Цели могут быть глобальными (разрабатываются  для фирмы в целом) и специфическими (разрабатываются по специфическим  видам и направлениям деятельности).

Глобальные цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются  на длительную перспективу, они определяют основные направления программы  и увязываются с ресурсами. Такие  цели обычно ранжируются по приоритетности. Например: обеспечение нормальной рентабельности; обеспечение устойчивого положения фирмы; разработка новых направлений развития, видов деятельности.

Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы. Например: по маркетингу; в области научных исследований; по производству; в области финансов.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей фирмы; оценка их возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой  деятельности; оценка альтернатив; определение  стратегий на перспективу подготовка планов, программ, бюджета.

В процессе разработки стратегии  производится: оценка потенциала фирмы, оценка ее возможностей, анализ внешних  факторов. На основе проведенного анализа  в процессе определения стратегии  вырабатывается стратегическое мышление работников аппарата фирмы, занимающихся стратегическим планированием и  управлением.

Стратегическое планирование предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей.

Одна из основных целей  туристского и гостиничного маркетинга — установление максимально возможной  сбалансированности в деятельности туристского и гостиничного предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без  него трудно добиться согласованных  действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних  направлений деятельности в ущерб  другим, и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность [2, с. 238].

Определение маркетинговой  стратегии туристского предприятия  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности туристского предприятия — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ —  всесторонний анализ текущей деятельности туристского и гостиничного предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год. Так, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:

- возможностей и угроз,  которые могут возникнуть во  внешней маркетинговой среде;

- сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием  внутренней маркетинговой среды  предприятия. После того как  конкретный список возможностей  и угроз, сильных и слабых  сторон составлен, необходимо  установить взаимосвязь между  ними. Это позволит выделить маркетинговые  возможности туристской фирмы.  Под маркетинговыми возможностями  понимать привлекательные направления  маркетинговых усилий предприятия,  на которых оно может добиться  конкурентных преимуществ (известное имя; высокое качество оказываемых услуг; индивидуальный контакт с клиентами; ориентация на потребителя, его запросы и пожелания; устойчивая клиентура; действенная реклама и т.д.).

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям.

Следовательно, на втором этапе  стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей  предприятия. Разработка альтернативных стратегий. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

Выбор и оценка стратегии. Выбор маркетинговой  стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Сильным  ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала. Также во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно применяться во внимание временной фактор, исходя из того, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только лишь тогда, когда для этого появляется возможность [7, с. 275].

Оценка выбранной  стратегии осуществляется по критериям  ее соответствия:

- целям предприятия  (анализ правильности и достаточности  учета при выборе стратегии  основных факторов, определяющих  возможность ее реализации);

- состоянию и  требованиям внешней маркетинговой  среди;

- потенциалу  и возможностям предприятий (в  какой степени выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями,  соответствует ли она возможностям  персонала, позволяет ли существующая  структура успешно реализовывать  стратегию и т. п.);

- степени риска  (реалистичность предпосылок; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

В большинстве  маркетинговых программ указываются  содержание и план маркетинговых  исследований, методика информационного  обеспечения, определяются потребности  в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.). В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения, а также проводится расчет бюджета маркетинга.

Заключение

 

Подводя итог всему  вышесказанному, следует отметить, что управление маркетингом как системой маркетинговой деятельности предполагает планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого работника, оценку риска и прибылей, эффективности маркетинговых решений. Любое предприятие, в том числе и предприятие индустрии туризма и гостеприимства, функционирует в условиях динамично меняющейся внешней среды и постоянной трансформации ее внешних факторов. Выявить, проанализировать эти изменения и суметь приспособить деятельность фирмы к новым условиям есть главная задача управления маркетингом.

Организация маркетинговых  служб на предприятиях — сложная  как в организационном, так и  в техническом смысле проблема. Она  требует не только от специалистов, но и от всех сотрудников действовать  с ориентацией на рынок и потребителей. Маркетинговая деятельность в современных гостиничных предприятиях организуется в целом по-разному, однако прослеживаются единые приемы и методы в организации и функционировании служб и подразделений маркетинга и продаж. Не маловажным остается и то, что система построения служб маркетинга гостиничных предприятий зависит от ее количественных параметров.

Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический  процесс, имеющий своей целью  приведение возможностей фирмы в  наилучшее соответствие с возможностями  рынка, а также приведение возможностей фирмы в соответствие с теми факторами, которые не поддаются контролю фирмы. А вот стратегическое маркетинговое планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей турфирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями и шансами фирмы в области маркетинга.