Совершенствование процесса социальной адаптации персонала организации

2. Коэффициент соотношения собственных  и заемных средств, определяющий сколько заемных средств привлекало предприятие на 1 руб., вложенных в активы собственных средств (К2);

3. Коэффициент долгосрочного привлечения  заемных средств (К3);

4. Коэффициент маневренности собственных  средств (К4);

5. Коэффициент обеспечения собственными средствами (K5);

6. Коэффициент реальной стоимости  основных средств и материальных  оборотных средств в имуществе  предприятия (K6);

7. Коэффициент реальной стоимости  основных средств в имуществе  предприятия (К7).

Из данных таблицы можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости предприятия в целом.

1) Коэффициент независимости у  «Стокманн» в 2007 году составлял  0,41, что меньше нормы, следовательно,  предприятие зависело от заемных  средств. В 2008 году коэффициент составлял 0,51, а в 2009 -- 0,69, что более близко к рекомендуемой норме, следовательно, с каждым годом предприятие становится более независимым в финансовом отношении.

2) Значение коэффициента соотношения  заемных и собственных средств свидетельствует, что в 2007 году предприятие привлекало на каждый 1 руб. собственных средств 1 руб. 4,3 коп. заемных средств. В 2008 году заемные средства снизились до 9,5 коп. на каждый 1 руб. собственных вложений, а в 2009 году до 4,4 коп. Это говорит о том, что предприятие зависит от привлеченных средств.

3) Коэффициент маневренности собственных  средств и коэффициент обеспечения  собственными средствами в 2007-2009 годах имели отрицательное значение. Это говорит об отсутствии  собственных оборотных средств у «Стокманн». Необходимо их увеличение для финансовой автономности предприятия в будущем.

4) Коэффициент реальной стоимости  основных и материальных оборотных  средств увеличивается с каждым  годом: в 2007 -- 0,75; в 2008 -- 0,78; в  2009 -- 0,84. Это благоприятно влияет на финансовое положение предприятия, т. к. имущество произвольного назначения составило в 2009 году 84% в имуществе предприятия.

5) Коэффициент реальной стоимости  основных средств в 2007 -- 0,31 и  в 2008 -- 0,36 был ниже нормы, но  в 2009 году до 0,5 ,что соответствует норме. Это свидетельствует о наличии необходимой доли основных средств в имуществе предприятия.

В условиях рыночных отношений важна  роль показателей рентабельности продаж, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) предприятия. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

Показатели рентабельности являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового  состояния предприятия.

Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу  реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а так же более быстрым ростом цен, чем затрат.

Показатель рентабельности продукции  включает в себя следующие показатели:

1. Рентабельность всей реализованной  продукции, представляющую собой  отношение прибыли от реализации  на выручку реализации продукции  (без НДС);

2. Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);

3. Рентабельность продаж по чистой  прибыли, определяемая как отношение  чистой прибыли к выручке от  реализации (без НДС);

4. Рентабельность отдельных видов  продукции.

Отношение прибыли от реализации данного вида товара к его продажной цене.

Расчет данных показателей для  «Стокманн» представлен далее (Таблица 6).

Таблица 6 - исходные показатели для расчета  рентабельности продукции компании «Стокманн» в 2007-2009 гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Отклонение, +/-
				2008 / 2007	2009 / 2008
1.Выручка от  реализации товаров, работ, услуг  (без НДС, акцизов и аналогичных  обязательных платежей)	421222	396997	392908	-24225	-4089
2. Прибыль от  реализации	38362	30802	129511	-7560	+96709
3. Балансовая  прибыль	30902	23375	105615	-6927	+82240
4. Чистая прибыль	24815	18577	103719	-6238	+85142

На основе расчетов можно сделать  следующие выводы.

Показатель общей рентабельности в 2009 году значительно вырос по сравнению с предыдущими годами и составил 0,26%. Также в 2009 году выросли показатели рентабельности всей реализованной продукции -- 0,32% и рентабельности продаж по чистой пробыли -- 0,26%. Это свидетельствует о повышении спроса на продукцию «Стокманн» среди потребителей.

2.3 Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической  эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности  управления ее персоналом [17,18]. Для выявления этих целей необходим анализ системы управления персоналом в организации.

Управление трудовыми ресурсами  в организации включает два взаимосвязанных  аспекта. С одной стороны, для  организации необходимо, чтобы в  ее распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках [19].

Управление по работе с персоналом в ЗАО «Стокманн» представлено на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Управление по работе с  персоналом

В соответствии с Положением об отделах  службы управления персоналом выделяются следующие основные функции:

· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию  отдела;

· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;

· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной  и количественный) и предоставление установленной отчетности;

· организация анализа квалификационного  уровня сотрудников управления с  учетом специфики деятельности подразделений и определения их соответствия занимаемым должностям;

· подготовка предложений руководству  Управления о проведении мероприятий  по повышению квалификации сотрудников  в целях поддержания их профессионального  уровня;

· обеспечение проведения аттестации сотрудников;

· оформление анкетных материалов;

· организация защиты персональных данных сотрудников организации;

· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Система управления персоналом «Стокманн» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функционально-производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функционально-производственных подразделений.

Линейные руководители организации  в рамках своего подразделения выполняют следующие обязанности, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

· Размещение необходимых людей  на соответствующих рабочих местах;

· Обучение работников новой для  них работе;

· Улучшение качества работы каждого работника;

· Создание обстановки творческого  сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений  между работниками;

· Интерпретирование политики и  последовательности действий организации;

· Создание и поддержание морального климата отдела;

· Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

Директор по персоналу подчиняется  непосредственно директору организации  и выполняет следующие функции  подсистемы управлению персоналом:

· планирование текущей и перспективной  потребности в кадровых ресурсах для структурных подразделений организации;

· разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию  отдела;

· подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;

· учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;

· документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Кроме того, директор по персоналу  разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии - выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Направление функционирования системы  управления персоналом организации  задается ее кадровой политикой, которая  прописана в Уставе организации. Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы: [20]

1. Политика занятости -- обеспечение  высококвалифицированным персоналом  и создание привлекательных условий  труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения  работников с целью повышения  степени их удовлетворенности  работой.

2. Политика обучения -- формирование  соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить  квалификационный уровень и тем  самым получить возможность своего  профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление  более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния -- обеспечение  более широкого набора услуг  и льгот, чем у других нанимателей;  социальные условия должны быть  привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений  -- установление определенных процедур  для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных  элементов требует эффективного механизма выполнения.

Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в «Стокманн». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору  персонала подыскивают людей,  проводят с ними собеседования,  оценивают их профессиональный  уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.

2. Отдел кадров занимается проверкой  и оформлением всех необходимых  документов.

3. Далее Учебный центр направляет  нового сотрудника на специальные  курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ЗАО «Стокманн», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый  сотрудник выходит на работу в  отделение. При этом в «Стокманн» не существует никакой программы  социальной адаптации. В первый рабочий  день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным  и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения - это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Несмотря на высокую оценку эффективности  работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые неиспользованные возможности улучшения своего финансового, экономического и социального состояния. А именно, практически не разработаны способы адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько  эффективно функционирует процедура  адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры [21, 22].