Стратегический маркетинг

В стратегическом плане цене всегда придавалось большое  значение в обеспечении конкурентоспособности  товаров, особенно после того, как  была открыта так называемая кривая опыта. В соответствии с ней рыночная цена растет не соразмерно качеству товара, а как бы обгоняя его, и, напротив, при понижении качества товара сравнительно общепризнанного уровня цена опускается более прогрессивно по сравнению с этим уровнем.

Эмпирическая  зависимость затрат и цен от качества изделия: 1 – затраты; 2 – цена.

 

 
На горизонтальную ось нанесен  индекс, обозначающий уровень качества изделия (Jк), на вертикальную — индекс затрат (Jз) и цен (Jц). В точке пересечения  этих шкал оба индекса равны 100, т.е. если качество изделия соответствует сложившимся на определенном рынке требованиям, то при этом затраты и цены приняты за 100.

Такая система  шкал характеризует эмпирическую взаимозависимость  качества товаров, с одной стороны, средних затрат и рыночных цен  — с другой. На рисунке показано, что повышение индекса качества, например, на 40 пунктов требует повышения затрат только на 20, в результате цена по сравнению с базисной возрастет на 30 пунктов. Если же качество ниже принятого на рынке, например, на 40 пунктов, то это влечет за собой снижение издержек только на 20 пунктов, в то время как цены снижаются на 30 пунктов.

Приведенное описание кривой опыта не укладывается в классическую теорию ценообразования, а является результатом многолетней практики. Она наглядно подтверждает роль качества в обеспечении конкурентоспособности. Но, в то же время, и свидетельствует о серьезном значении цены. Эти два фактора конкурентоспособности так же неразделимы, как две стороны труда или товара.

Цена причисляется к категории контролируемых факторов маркетинга. Из-за этого доскональная разработка ценовой стратегии выступает как существенная задача компании. В то же время очень важно обеспечить взаимосвязь и согласованность общей и ценовой стратегии компании.

Практикой маркетинговой  деятельности накоплен достаточно большой опыт разработки стратегий ценообразования. Процесс выработки стратегии установления цен на товары состоит из ряда последовательных этапов.

Этапы разработки ценовой стратегии.

 

После определения  с использованием одного из методов начальной цены товара необходимо задать себе вопрос: как бы нам хотелось, чтобы изменялась цена? Росла ли? Падала ли? А если росла или падала, то как: плавно или ступенчато? Какой вариант желаемого изменения цен будет в большей степени способствовать достижению целей предприятия? Ответы на эти вопросы дает разработка стратегии ценообразования.

Стратегия ценообразования  — это выбор потенциальной  динамики изменения исходной цены товара в условиях рынка, оптимальным образом  соответствующей цели компании.

Стратегия ценообразования  зависит от того, на какой товар  устанавливается цена: на новый или  уже известный на рынке.

Во многом решения  по установлению той или иной цены определяются внешними по отношению  к компании причинами. В одних  случаях эти причины существенно уменьшают свободу компании в установлении цены, в других случаях — не оказывают видимого воздействия на свободу ценообразования, а в-третьих — существенно расширяют. Таким образом, конечным результатом первого этапа разработки ценовой стратегии должно быть установление границ свободы компании в установлении цен на предлагаемые товары.⁹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6 Коммуникационная стратегия

Маркетинг предполагает не только решение относительно пассивной  задачи детального, тщательного и  всестороннего изучения требований конечного потребителя к товару и адаптацию к ним выпускаемой продукции. Но и задачи по формированию спроса и стимулированию сбыта в целях увеличения объемов продаж, повышения эффективности и прибыльности предпринимательской деятельности. Именно этому призван служить последний (по счету, а не по значимости) элемент комплекса маркетинга — система формирования спроса и стимулирования сбыта или комплекс маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговые коммуникации занимают особое место  в системе производственно-сбытовой деятельности предприятия, так как представляют собой наиболее активную часть всего комплекса маркетинга.

Для наиболее эффективного воздействия на потребителей и обеспечения  устойчивой работы фирмы в рамках общей маркетинговой стратегии разрабатывают соответствующую коммуникационную стратегию. Она реализуется благодаря использованию отдельных элементов:

• Реклама;
• Личная продажа;
• Пропаганда;
• Стимулирование сбыта.

Реклама – это  любая оплаченная форма обезличенного  представления и продвижения товаров, услуг, идей и (или) предприятий.

Личная продажа  предполагает непосредственный контакт  между продавцом и одним или  несколькими покупателями с целью  предоставления товара и совершения продажи.

Кратковременные побудительные меры поощрения покупки товара составляют содержание стимулирования сбыта.

Пропаганда. Под  пропагандой чаще всего понимают распространение о товаре и (или) предприятии коммерчески важных сведений с целью создания благоприятного общественного мнения о самом  товаре и (или) его производителе.

Процесс разработки коммуникационной стратегии в общем  виде представляет ряд последовательных этапов.

Этапы разработки коммуникационной стратегии

 

 

 

 

 

Общая цель коммуникационной стратегии – стимулирование спроса, т.е. увеличение или сохранение спроса на прежнем уровне в случае его падения.

Определение задач  коммуникационной стратегии направлено на выработку конкретных путей достижения поставленных целей. При этом необходимо в полной мере учитывать выработанные практикой маркетинга рекомендации. Они, главным образом, предполагают необходимость учета при разработке задач коммуникационной стратегии двух факторов:

• стадий жизненного цикла товаров;
• готовности потребителя к восприятию товара и элементов продвижения.
• Исходя из этого основные задачи продвижения, в первую очередь, должны соответствовать временным периодам, играющим важную роль в жизни самого товара, т.е. стадиям его жизненного цикла.

¹⁰

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III. Основные проблемы, возникающие при внедрении стратегического маркетинга

Методически, проводимые исследовательские работы можно  разделить на два этапа – этап стратегического анализа и стратегического прогнозирования. В дальнейшем, будут рассмотрены наиболее типичные проблемы, возникающие на каждом из них.

Проблемы на этапе стратегического анализа.

1. Жестко различаются и по-разному оцениваются внутренний и зарубежные рынки и конкуренты («двойной стандарт»). Доминирует анализ в рамках внутреннего рынка.

Например, традиционным заблуждением большинства российских производителей промышленного оборудования является миф о специфичности российского рынка. «Ну и что, что во всем мире используются колесные тракторы, а у нас 40 % парка – гусеничные? Ну и что, что во всем мире почти не осталось канатных экскаваторов и используются на горных работах в основном гидравлические? Да кто их купит, если они дороже в 2 раза?» К сожалению, во-первых, покупают, во-вторых, доля более современной и производительной иностранной техники в парке постоянно увеличивается. Потребители, задумываясь об экономической целесообразности использования отечественной и зарубежной техники, зачастую делают свой выбор в пользу иностранной.

2. Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы собственной продукции переоцениваются.

Консультанты  в работе часто сталкиваются с ситуацией, когда компания, разработав принципиально новый для себя продукт, оценивает его технико-эксплуатационные характеристики на уровне лучших мировых аналогов. И никто не задается вопросом, а можно ли разработать что-то сравнимое по качеству с лучшими мировыми аналогами, не имея опыта разработок и инвестировав в НИОКР суммы на порядки меньшие, чем конкуренты?

3. Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании.

В результате исследовании рынка горной техники по заказу российского производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый компанией (на данном этапе, компания является фактически монополистом в производстве этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным характеристикам, а за рубежом аналогичное оборудование просто не производится, будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании это было неожиданностью, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать значительно раньше – оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, и их доля медленно, но постоянно увеличивается.

4. Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер. Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам.

Компания, разработав новый тип перспективного оборудования, может столкнуться с проблемой  невозможности его производства на существующих мощностях. Такая ситуация, например, сложилась в конце 90-х годов на Ирбитском Мотоциклетном Заводе, когда конструкторами завода были разработаны новые модели тяжелых одиночных мотоциклов. Но качественно сделать разработанные мотоциклы на конвейере, настроенном на производство 130.000 мотоциклов с коляской в год, так и не смогли – качество было низким, а цена для конечного покупателя была слишком высока.

5. Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.

Например, для всех производителей промышленного оборудования на территории бывшего СССР самым недооцененным рынком является рынок сервиса и ЗИП. Доля услуг и запасных частей в структуре продаж отечественных компаний традиционно не превышает и 20%, хотя анализ зарубежных производителей промышленной продукции показывает, что доля ЗИП и сервиса у них колеблется в пределах 40-60%. В условиях, когда, на территории стран СНГ имеется огромный парк установленного отечественного оборудования, недостаточное внимание к этому рынку ведет к огромным объемам недополученной прибыли. ¹¹

Проблемы на этапе стратегического прогнозирования это:

1. Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную перспективу, в частности – формальный трендовый подход.

Наиболее частой ошибкой на данном этапе является то, что при построении прогнозов  не учитывается возможность смены  технологий в отрасли или коренного изменения предпочтений потребителей. Интересен пример невозможности использования трендового подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России. Так как в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале 90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода не совсем оправдано, так как темпы роста рынка могут меняться в арифметической прогрессии, что не может отразить трендовый подход. Так, по прогнозам, рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить до 50.000 в год. Этот прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности населения и анализа и приложения к России спросообразующих факторов, имеющих место на рынке Европы и Северной Америки.

2. Несоответствие прогнозов выявленным на этапе анализа ограничениям и тенденциям.

На российском рынке сельскохозяйственных тракторов  существует тенденция: сырьевые компании «идут» в сельское хозяйство, инвестируя в этот бизнес десятки миллионов долларов. Но интересно даже не это – крупные и успешные сельскохозяйственные холдинги ориентированы на закупку зарубежной техники. Тот факт, что наиболее платежеспособная группа потребителей не ориентирована на закупку отечественной техники, явственно показывает технико-эксплуатационный уровень отечественных тракторов. Поэтому долгосрочный прогноз рынка, в котором на долю отечественной техники придется почти 100 % продаж, будет совершенно неадекватен существующим на рынке тенденциям.

3. Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что их влияние трудно выразить количественно.

Предположим, что  компания располагает информацией, что ее основной конкурент в течение ближайших двух лет выпустит на рынок продукт нового поколения, который в перспективе вытеснит с рынка существующие продукты. Однако информацией о точных технических, эксплуатационных, ценовых и качественных характеристиках продукта компания не располагает, и, соответственно, строит свою долгосрочную конкурентную стратегию, не учитывая факт появления через два года на рынке серьезного конкурента. Логика такова: «Когда продукт появится на рынке, стратегия будет скорректирована». Адекватной реакцией на информацию о перспективном продукте конкурентов могла бы стать разработка нескольких сценариев развития ситуации после вывода продукта конкурентов на рынок. Например,