Стратегический маркетинг

В силу того, що СГП змінюють поступово  своє положення у матриці БКГ, їх необхідно розглядати в динаміці. Якщо прогнозний розвиток СГП несприятливий  або не приносить очікуваних результатів, то потрібно змінювати його стратегію згідно з рекомендаціями матриці БКГ.

Значення і переваги матриці БКГ:

• матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу фірми;
• вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має фірма;
• матриця дає можливість визначення стратегії подальшого розвитку СГП фірми;
• їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці БКГ:

• матриця враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток фірми, залишаються поза увагою;
• матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків.

Негативні наслідки, які  можуть виникнути в результаті подвійності  стратегій, стосовно СГП:

• щодо “дійних корів”: незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія “збору урожаю”) може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу (“зірок” або “важких дітей”);
• стосовно “зірок”: надто велика увага до них може призвести до того, що фірма приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам діяльності, що спричинить їх занепад;
• щодо “важких дітей”: фірма може здійснювати стратегію їх розвитку, а ринок може непередбачено зменшитися, внаслідок чого будуть марно втрачені кошти і час;
• щодо “собак”: застосовуючи стратегію їх розвитку, можна поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля.

4 Матриця “МакКінсі-  Дженерал Електрик”.

Матриця відзначається більшою  складністю, ніж матриця БКГ. Основою матриці є два фактори – привабливість ринку і конкурентоспроможність СГП.

Показники, які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП.

Фактор
Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
Показники	Показники
Місткість ринку національне виробництво сальдо експорту імпорту	1. Якість товару
2. Темпи зростання ринку	2. Абсолютна ринкова частка
3. Рентабельність	3. Відносна ринкова частка
4. Рівень конкуренції кількість конкурентів концентрація конкурентів ринкова частка найбільших конкурентів	4. Привабливість асортименту
5. Розмір необхідних інвестицій	5. Ефективність каналів збуту
6. Ризик ринку	6. Ефективність рекламної діяльності
7. Наявність і доступність матеріально  – технічних ресурсів	7. Рівень ціни
8. Державне регулювання ринку	8. Фінансові ресурси
	9. Виробничі можливості

Етапи побудови матриці.

1. Формуються показники за факторами «привабливість ринку» та «конкурентоспроможність» залежно від специфіки певного СГП фірми.
2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнти вагомості.

Присвоюючи коефіцієнти вагомості, приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості в  межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у  цьому факторі. Коефіцієнти вагомості  змінюються від 0,01сдо 0,99.

3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг. Ранг встановлюється виходячи з діапазону від одного до п’яти балів (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні фірми. Найнижчим вважається ранг 1, найвищим – 5 або 10.
4. За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнта вагомості цього показника на його ранг:

Q= K*P, де Q – загальна оцінка і – показника ї – фактора; K – коефіцієнт вагомості і- показника ї – фактора; P – ранг і – показника ї – фактора.

5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми одержуємо загальну оцінку за фактором:

Ої= ∑Оії, де Ої – загальна оцінка ї – фактора.

6. Будуємо поле матриці:

На горизонтальній лінії відкладаємо  фактор конкурентоспроможності в межах  від 5 до 1 за діапазону рангу від 1 до 5, або в межах від 10 до 1.

На вертикальній лінії відкладаємо  фактор привабливості ринку в  межах від 1 до 5 (або до 10).

7. Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідно через значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангу від 1 до 5).
8. Положення кожного СГП в матриці визначаємо, відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факторами конкурентоспроможності і привабливості ринку.
9. Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якого відповідає розміру ринка. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову частку нашої фірми.
10. Для кожного СГП формується маркетингова стратегія.

Види маркетингових стратегій  за матрицею «МакКінсі». Під час  формування стратегій поле матриці  розділяється на три зони.

Привабливість ринку	Конкурентоспроможність СГП
		Висока	Середня	Низька
	Висока	Стратегія захисту позицій: концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг; великі інвестиції; розширення виробництва.	3  Стратегія розвитку: посилення  слабких позицій; пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції; визначення конкурентних переваг.	6  Стратегія вибіркового розвитку: спеціалізація на обмежених перевагах;  пошук засобів подолання слабких  позицій; елімінація.
	Середня	2 Стратегія розвитку: інвестування найприбутковіших сегментів; підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва.	5  Стратегія вибіркового розвитку: пошук шляхів отримання конкурентних  переваг; інвестування у ті  сегменти, де прибутковість висока, а ризик малий.	8  Стратегія збору урожаю: пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику; зменшення інвестування.
	Низька	4 Стратегія вибіркового розвитку: захист ринкової частки; концентрація  на привабливих сегментах; короткострокові  перспективи.	7  Стратегія збору урожаю: короткострокові перспективи; мінімальні вкладення.	9   Стратегія елімінації: припинення  інвестування; виключення з виробництва  у разі потрапляння в зону  збитків.

Перша стратегічна зона охоплює  квадрати 1,2,3 – зона росту.

• квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;
• квадрат 2 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;
• квадрат 3 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія  росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона (зона вибіркового  розвитку) охоплює квадрати 4,5,6:

• квадрат 4 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;
• квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту СГП фірми;
• квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона (зона збору  урожаю) охоплює квадрати 7,8,9:

• квадрат 7 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту;
• квадрат 8 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості;
• квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія  збору урожаю – після використання останніх можливостей СГП необхідно  перейти до їх ліквідації.

Переваги матриці МакКінсі:

• порівняно з матрицею БКГ являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;
• дає змогу визначити стратегічний стан СГП фірми;
• пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП фірми;
• вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу фірми.

Недоліки матриці МакКінсі:

• визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;
• побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів (вплив суб’єктивного фактора);
• іноді важливо визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі (тобто охоплюють 4,5,6 квадрати).

ТЕМА 7. МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ  ДИФЕРЕНЦІАЦІЇ І ПОЗИЦІОНУВАННЯ.

1. Сутність стратегії  диференціації і позиціонування.

2. Різновиди маркетингової стратегії диференціації.

3. Позиціонування. Побудова  позиційної схеми.

4. Різновиди стратегій  позиціонування.

1. Сутність  стратегії диференціації і позиціонування.

Стратегія диференціації – один із різновидів конкурентної стратегії  фірми. Її сутністю є створення фірмою такої ринкової пропозиції, яка б відрізнялася від пропозиції конкурентів.

Сутність позиціонування полягає  в поданні товару споживачам через  визначення його позиції на ринку  порівняно з конкурентними товарами.

Диференціація і позиціонування – взаємозв’язані стратегії, засновані на визначенні позитивних відмінностей ринкової діяльності фірми порівняно з її конкурентами.

Відмінність стратегії диференціації  і позиціонування полягає в тому, що стратегія позиціонування реалізує виявлені особливості через сприйняття споживачів.

Стратегія диференціації є основою  для розроблення стратегії позиціонування.

2. Різновиди  маркетингової стратегії диференціації.

Пошук сфери позитивних відмінностей ринкової діяльності фірми від її конкурентів М.Портер пропонує починати з аналізу ланцюжка цінностей, який включає:

• ринкову інфраструктуру фірми;
• кадровий потенціал фірми, її систему управління людськими ресурсами;
• стан технології фірми, впровадження науково – технічних досягнень, рівень ефективності виробничого процесу;
• стан матеріально – технічного забезпечення фірми, наявність ресурсів, їх доступність, контакти з постачальниками;
• внутрішня логістика: транспорт, складське господарство фірми;
• виробничий процес: його організація, ефективність, планування;
• зовнішня логістика: транспортні послуги, управління товарними запасами, оброблення інформації;
• маркетинг і продаж;
• сервісне обслуговування споживачів;

Ф. Котлер до основних напрямів конкурентної диференціації відносить чотири категорії: товар, сервіс, персонал, імідж. Кожна з наведених категорій диференціації включає більш деталізовані показники (табл.1).

Таблиця 1 - Основні напрями та показники диференціації