Стратегия маркетингового планирования на примере Компания Cannondale

 

 

5. Движущие силы в отрасли

 

Движущие силы в отрасли	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6
1. Приход/уход с рынка крупных фирм	+ Пример: Компания Schwinn	+	+	+	+	+
2 Изменения в составе потребителей и способах использования товара
а) изменения в наборе услуг	-	-	-	-	-	-
б) изменения в сбытовой сети	-	-	-	-	-	-
в) подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры продукции	-	-	-	-	-	-
г) изменения подхода к реализации в рекламе	-	-	-	-	-	-
3.Снижение цены	- Потребители менее чувствительны к цене в сегменте горных велосипедов Они хотят современные, модные и качественные мотоциклы	+	+	+	+	+
4. Изменения в технологиях управления	+ Specialized: Корпоративная культура – ключевой фактор в разработке успешных продуктов	+	+	+	+	+
5. Изменения в системе маркетинга:   а) подхлестнуть интерес к своим товарам б) расширить спрос на продукцию своей отрасли в) увеличить дифференциацию продукции г) снизить себестоимость единицы продукции	+ Компании, действующие на рынке активно используют маркетинговый инструментарий: ценовую политику, управление продуктом, систему сбыта и т.д.	+	+	+	+	+

 

6. Ключевые факторы успеха

 

Для всех выделенных СЗХ ключевыми факторами успеха являются:

 

1. КФУ, зависящие от технологий:

Возможность инноваций в производственном процессе. Позволяет разработать стратегии дифференциации продукта для соответствия нуждам целевого рынка. Способность компании вводить на рынок новые инновационные продукты является основным фактором для завоевания рынка. Потребителю нужны новые технологии в продукте, а качество этих технологий непосредственно влияет на имидж компании.

 

2. КФУ, относящиеся к производству:

Гибкая система производства. Позволяет сократить время изготовления, выпускать одновременно несколько моделей и не нести убытки из-за простоев.

 

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров. Продажа велосипедов велась через 1150 специализированных магазинов в США и Канаде, а аксессуаров в еще 500 розничных магазинах. Наличие такой широкой сети позволит компании завоевать еще больше покупателей и расширить долю рынка. Решение велосипедистов о покупке  зависит как от мнения специалиста, так и от качества  обслуживания.

 

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

Разнообразие моделей/видов продукции. В 2000 году компания выпускала 71 модель велосипедов. Наличие широкого рядя моделей, позволяет удовлетворять различные предпочтения потребителей от спортсменов до любителей.

 

5. Прочие КФУ:

Имидж и репутация у покупателей. Велосипедам, производимым компанией, было присуждено много наград и было напечатано много восторженных публикаций в прессе. Это помогает создавать базу постоянных потребителей. Данный фактор говорит сам за себя. Так как потребители тратят немало денег на покупку, они хотят получить лучшее, что есть на данном рынке.

 

7. Анализ конкуренции

7.1. Анализ конкурентов

 

Конкуренты	GIANT global	DERBY Cycle	INTERPID
Что движет конкурентом?	Выход с Тайванского рынка на мировой рынок.	Занять лидирующую позицию на рынке велосипедов.	Модернизация технологических решений.
Что делает конкурент в настоящий момент и что может делать?	Рассматривает возможность строительства завода на территории Северной Америки Выпускается в Китае и Нидерландах. Предлагает низкие цены, но сохраняет максимальную ценность продукции.
Удовлетворяет ли конкурента его позиция сейчас?	Да	Да	Да
Что скорее предпримет конкурент в будущем?	Откроет завод в Северной Америке, продолжает привлекать спортсменов для рекламы. Увеличит объем производства в Нидерландах в 4 раза.	Попытается улучшить качество обслуживания дилеров.	Дальнейшая модернизация технологических решений.
В чем уязвимость конкурента?	Производство в Тайване.	Низкое качество обслуживания дилеров.
В чем сильные и слабые стороны конкурента?	Сила: Низкая себестоимость продукции. Широкий ценовой диапазон. Слабость: Имидж «Тайваньского» производства преследует фирму.	Сила: Широкий модельный ряд Большая дифференциация выпускаемой продукции. Дилерская сеть. Слабость: Низкое качество обслуживания дилеров. Узкий ценовой диапазон.	Сила: Постоянная модернизация. Активная инновационная деятельность Поддержка спорт. Соревнований и команд. Высокое качество выпускаемой продукции. Широчайший модельный ряд (более 100 марок). Слабость: Высокие и средние цены (Отсутствие дешевых моделей).

 

7.2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ

 

Возможные направления оценки (КФУ) Технология Возможность инноваций	Вес 1-10	Оценка (1-5)
		CONONDAIL		GIANT		DERDY		INTERPID
Качество продукции	9	5	45	3	27	3	27	5	45
Возможность инноваций	8	5	40	4	32	2	16	5	40
Широкий доступ, присутствие в розничных сетях	7	5	35	1	7	5	35	1	7
Благоприятный имидж	6	5	30	4	24	3	18	5	30
Разнообразие моделей	5	4	20	3	15	3	15	5	25
Наличие патентов	4	5	20	4	16	1	4	5	20
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов	3	1	3	5	15	1	3	3	9
Квалифицированный персонал	2	5	10	1	2	5	10	5	10
Уровень инфляционных систем	1	5	5	4	4	1	1	4	4
ИТОГО:			208		142		129		190

 

 

7.3. СИЛЫ ПОСТАВЩИКОВ

 

Компания является мировым лидером в производстве алюминиевых велосипедов. Так как количество поставщиков алюминия и другого сырья достаточно велико компания не испытывает давления с их стороны и может контролировать закупки.

Cannondale является основным покупателем комплектующих и сырья. Cannondale заключает контракты с поставщиками на покупку огромного количества сырья и получает определенные скидки. У компании есть возможность влиять на поставщиков и устанавливать с ними эффективные отношения, так как спрос на продукцию компании достаточно велик.

Среди поставщиков нет таких, кто бы доминировал. Стоимость переключения с одного поставщика на другого низкая, что создает возможности для компании при выборе поставщика.

Продукция поставщиков не является уникальной.

Группа поставщиков испытывает конкурентное давление.

Группа поставщиков не представляет угрозу прямой интеграции.

Потребители является важными клиентами для группы поставщиков.

 

Мы выделили 4 группы поставщиков для компании:

1. Поставщики пластмассы (США).
2. Поставщики шин (США).
3. Поставщики алюминия (США, Япония, Тайвань).
4. Поставщики комплектующих (страны Юго-Восточной Азии).

 

Вопросы для анализа конкурентного давления поставщиков:	Группы поставщиков
	1	2	3	4
Сконцентрирована ли группа поставщиков?	0	2	0	0
Есть ли реальные продукты-субституты по отношению к продуктам поставщиков?	2	0	2	2
Является ли данный рынок важным для поставщика?	0	2	2	2
Является ли продукт поставщика важным для предприятия?	2	2	1	0
Являются ли продукты поставщика дифференцированными?	2	0	1	1
Вызовет ли смена поставщика значительные затраты?	0	1	1	0
Есть ли у группы поставщиков реальная возможность прямой интеграции?	0	2	0	0
Есть ли у предприятия возможность обратной интеграции?	1	0	0	1
ИТОГО:	7	9	7	6

 

Наиболее сильное влияние на компанию оказывают поставщики шин, следовательно, существует угроза повышения цен на шины и усиления давления поставщиков. Остальные группы поставщиков оказывают среднее давление.

 

7.4. СИЛЫ ПОКУПАТЕЛЕЙ

 

Cannondale производит 5 видов различных велосипедов. У каждой покупательской группы свои предпочтения и компания для каждого сегмента покупателей производит разную продукцию. Покупатели Cannondale в основном взрослые, которые проводят свой досуг на открытом воздухе. Также участники велосипедных гонок. Для компании Tommy Hilfinger Cannondale производит спортивные горные велосипеды.

Низкий ценовой сегмент:

Количество потенциальных покупателей в мире велико, что создает возможности для индустрии в целом для роста доходов и продаж. Покупатели обладают силой, в том какой продукт купить и это является угрозой для небольших компаний. Население Азии является самым многочисленным. Усиливается конкуренция среди производителей и возможности азиатских производителей выйти на рынок США и Европы.

Высокий ценовой сегмент:

Потенциальные покупатели дорогих велосипедов живут в Западной Европе. Стоимость переключения потребителей низкая, что оказывает давление на компанию в производстве недорогих велосипедов. Это также является угрозой и сильной конкурентной силой, так как покупателя предъявляют высокие требования к качеству продукции.

Стоимость переключения спроса в высоком ценовом сегменте – выше.

Велосипедная индустрия это большой рынок. Но количество велосипедов покупаемых одним человеком составляет 1-2. Редко, но есть такие покупатели как компания Томми Хилл, которая попросила Cannondale спроектировать велосипед. Это не является мощной конкурентной силой.

Знания покупателей является сильной конкурентной силой, так как чем больше знает покупатель, тем выше их требования. Знания покупателей высоки относительно специальных велосипедов, что касается недорогих велосипедов, то здесь знания от низких до средних.

 

№	Вопросы анализа конкурентной силы покупателей	ГРУППЫ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
		Конечный потребитель	Дилеры	Спортсмены
1	Сконцентрирована ли группа потребителей (пр: состоит из нескольких доминирующих структур)?	0	1	2
2	Приобретает ли группа потребителей значительные объемы продукции предприятия относительно всего объема его производства?	0	1	1
3	Являются ли покупаемые продукты важной составляющей затрат группы потребителей?	1	2	2
4	Являются ли приобретаемые продукты стандартными или дифференцированными?	1	1	2
5	Влечет ли смена поставщика существенные затраты для групп потребителей?	0	2	1
6	Имеет ли группа потребителей относительно низкую прибыльность?	0	0	0
7	Есть ли у группы  потребителей реальная возможность обратной интеграции?	0	1	0
8	Является ли предполагаемый продукт важным для обеспечения качества продукта группы потребителей?	0	2	2
9	Имеет ли группа потребителей подробную информацию о предприятии?	1	2	2
10	Есть ли у группы потребителей эксперты по закупкам?	0	2	2
11	Существуют ли организации или программы поддержки потребителей (пр: социальные программы для инвалидов)?	1	0	2
ИТОГО:		3	14	16