Теоретические аспекты организации маркетинговой деятельностью на предприятии

 

В настоящий момент большая часть  компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

• контроль за выполнением годовых планов;
• контроль прибыльности;
• стратегический контроль.

Типы маркетингового контроля в  сравнении рассмотрены в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4 – Сравнительная характеристика типов маркетингового контроля

Тип контроля	Основные ответственные за его проведение	Цель контроля	Примеры и методы контроля
Контроль за выполнением годовых планов	Высшее руководство Руководство среднего звена	Убедиться в достижении намеченных результатов	Анализ возможностей сбыта Анализ доли рынка Анализ соотношения между затратами на маркетинг и валовым доходом Наблюдение за отношением клиентов
Контроль прибыльности	Контролер по маркетингу	Выяснить, значение рентабельности СЭБ	Рентабельность в разбивке по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказа
Стратегический контроль	Высшее руководство Ревизор маркетинга	Выяснить степень эффективности  маркетинговых мероприятий и  наличие других маркетинговых возможностей	Ревизия (аудит) маркетинга

 

Цель контроля за выполнением годовых  планов – убедиться, действительно  ли компания вышла на запланированные на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры. Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам и (или) кварталам. Во-вторых, необходимо организовать замеры показателей рыночной деятельности фирмы. Для этого используются инструменты финансовой, бухгалтерской и управленческой отчетности компании. В-третьих, необходимо выявлять причины несоответствия плановых и реальных показателей деятельности. В-четвертых, руководство компании должно предпринимать меры по корректировке деятельности фирмы и ликвидации разрыва между поставленными целями и достигнутыми результатами.

Особое внимание следует уделить  приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ возможностей сбыта заключается  в замерах и оценке фактических  продаж и валового дохода в сопоставлении  с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности.

Однако, анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

После анализа рыночных показателей  необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом. Причем, желательным  является получение аналогичных  данных у основных конкурентов. Основными  внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и  аудита расходов на рекламу и маркетинг  конкурентами.

Благоприятная картина, полученная в  результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.

Корректирующие действия, предпринимаемые  в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический  характер. Однако, следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования.

Анализ соотношения между затратами  на маркетинг и сбытом, который  является составной частью контроля годового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании. Об эффективности менеджмента и  производственной деятельности компании можно судить после проведения контроля прибыльности и рентабельности отдельных СЭБ. Данный вид контроля проводят в разрезе различных аспектов: товарного, территориального, клиентского, производственного, эффективности собственного торгового персонала. Такая информация необходима при принятии решения о будущем тех или иных СЭБ и используется в процессе проведения маркетингового аудита. Решения, принимаемые на этом этапе контроля, как правило, носят стратегический характер, и требую особенно тщательного моделирования и планирования.

 

 

1.3 Принципы и методы разработки  маркетинговой деятельности в  организации

 

 

Процесс разработки стратегии  маркетинговой деятельности предприятия  можно рассматривать  как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных  управленческих процессов, логически  вытекающих один из другого.

При разработке маркетинговой  деятельности предприятия, современные  концепции рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую  продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация  адаптируется к изменениям внешней  среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды.

Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые  оказывая воздействие на результаты деятельности организации, не относятся  к внутренним переменным данной организации[11].

Применяемый для анализа  среды метод SWOT. Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и  слабости организации для анализа  среды может быть применен метод  составления ее профиля. Данный метод  удобно применять для составления  профиля отдельно макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды. С  помощью метода составления профиля  среды удается оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды.

Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение  к своим целям, поэтому после  того как анализ внутренней и внешней  среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размера организации, характера  ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

При анализе внутренней среды  необходимо выявить, какие сильные  и слабые стороны имеют отдельные  структурные подразделения фирмы  и фирма в целом.

Таким образом, проводимый в  стратегическом планировании анализ направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к фирме, сильных  и слабых сторон, которыми обладает фирма. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются  в стратегическом планировании.

Таким образом, главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность  использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли  доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при  разработке конкурентной стратегии  предприятия[12].

Взаимодействие соперничающих  предприятий имеет следующие  черты:

- конкурентная борьба  осуществляется с более или  менее постоянным упорством за  лучшую рыночную позицию;

- стратегии конкурирующих  предприятий отличаются большим  разнообразием;

- каждый из производителей  стремится выбрать такую конкурентную  стратегию, которую трудно скопировать  или расстроить;

- действия предприятий-соперников  приводят к созданию новых  условий спроса-предложения товаров.

Одним из способов уменьшить  давление внутриотраслевой конкуренции  является использование сравнительных  преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановым.

Возможности появления новых  конкурентов в отрасли зависят  от так называемых барьеров входа  в отрасль.

Барьеры входа в отрасль  — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса  и успешной конкуренции в отрасли.

 Барьерами входа в  отрасль могут быть:

§  приверженность покупателей  торговой марке;

§  необходимость создания новой системы каналов распределения;

§  экономия на масштабе производства;

§  переходные затраты (одноразовые  затраты, связанные, например, со сменой

§  поставщика, переобучением  персонала, разработками нового продукта);

§  политика правительства, направленная на защиту отрасли через  требование;

§  лицензирования, ограничение  доступа к источникам сырья;

§  товары-заменители. Обострить  конкуренцию может появление  товаров, эффективно удовлетворяющих  те же потребности, но несколько иным способом;

§  экономические возможности  поставщиков, которые  представляют собой реальную рыночную силу в том  случае, если поставляемый им товар  составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен  для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать  цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Экономические возможности  покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Сила покупателя зависит  от:

§   сплоченности и концентрированности  группы потребителей;

§   степени важности продукции для покупателей;

§   диапазона ее применения;

§   степени однородности продукции;

§   уровня информированности  потребителей.

 Ценность модели пяти  сил конкуренции состоит в  том, что она помогает определить  структуру и масштабы конкуренции  в конкретной отрасли.

Таким образом, маркетинговый  стратегический анализ - это «средство  преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в  маркетинговую стратегию организации»[13].

Маркетинговая стратегия  заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым  они могут быть предложены.