Теоретические основы конкурентоспособности, понятия, оценка, анализ

 

Для группировки предприятий по сбалансированности конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности деятельности мы исходили из того, что незначительным признается отклонение не более 10%. Можно заметить, что основную часть отрасли формируют предприятия с преобладанием конкурентоспособности деятельности над конкурентоспособностью продукции, что еще раз подтверждает выводы о высоком уровне конкуренции и напряженности конкурентной борьбы как данный момент, так и в перспективе.

Исходя из предположения, что сбалансированные предприятия стабильны и могут долго сохранять достигнутые позиции, а все остальные предприятия стремятся к сбалансированному состоянию, достаточно четко прогнозировать стратегию управления конкурентоспособностью разбалансированных предприятий (наращивание меньшей составляющей) и затруднительно предвидеть поведение сбалансированных предприятий, так как они могут избрать любое направление развития. В связи с этим сформируем основные направления мониторинга конкурентов для предприятия Х.

Будем считать, что те предприятия, которым требуется улучшить свои позиции (то есть показатель К) более чем на 50%, чтобы достичь уровня предприятия Х, не требуют текущего мониторинга, их состояние следует фиксировать периодически, затраты на постоянный мониторинг будут излишними. В эту группу попадают предприятия, начиная с ранга 7: А, Г, Д и И. Условно назовем их предприятиями с низким уровнем конкурентоспособности. Направления текущего мониторинга представлены в табл. 13.

Таблица 13 – Направления текущего мониторинга конкурентов товара Х

Предприятие	Потребность в мониторинге
	КП	КД
Лидер	+	+
Товар Е	+	–
Товар В	+	–
Товар Ж	–	+
Товар Б	+	+
Товар Г	–	–
Товар И	–	–
Товар Д	–	–
Товар А	–	–

 

В таблице выделены те направления текущего мониторинга, которые несут необходимую оперативную информацию, затраты по текущему мониторингу остальных направлений следует признать излишними.

Сформулируем стратегическую цель управления конкурентоспособностью предприятия Х. Рассмотрим два основных варианта:

1) достичь уровня конкурентоспособности более успешного предприятия;

2) достичь сбалансированной структуры  конкурентоспособности.

В первом случае, так как опережает нас только предприятие-лидер, цель будет сформулирована следующим образом: «Достижение показателя конкурентоспособности предприятия 0,590» (при том, что Товар Х отстает от лидера всего на 0,001).

Во втором случае необходимо добиться равных значений показателей конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности деятельности. Так как снижение любого из них противоречит логике стратегического развития, то необходимо меньший (в нашем случае КП) нарастить до уровня большего (КД). В этом случае цель будет сформулирована следующим образом: «Достижение показателя конкурентоспособности предприятия 0,615 (0,7842)».

Выбираем максимальный из двух уровней конкурентоспособности, следовательно окончательной стратегической целью предприятия Х является достижение уровня конкурентоспособности 0,61 при условии равных значений показателей конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности деятельности (0,779).

Для дальнейшей разработки дерева целей удобно воспользоваться таким инструментом конкурентного анализа, как профиль конкурентоспособности. Однако, в нашем случае необходим анализ структуры только показателя конкурентоспособности продукции, так как именно он будет увеличиваться. Данный анализ был проведен нами ранее при построении многоугольника конкурентоспособности. Тем не менее в учебных целях построим полный профиль конкурентоспособности предприятия Х (по всем единичным показателям) и основного соперника – лидера отрасли (рис. 3).

Рисунок 3 – Профиль конкурентоспособности товара Х и лидера отрасли

Из рисунка мы видим, что взаимное расположение предприятий по различным позициям далеко не однозначно. У профиля товара Х четыре существенных экстремума: два отрицательных – по дивидендам и рентабельности, два положительных – по коэффициенту оборачиваемости запасов готовой продукции и по универсальности оборудования. Однако все они лежат в зоне конкурентоспособности деятельности, а значит в настоящий момент не интересуют нас в рамках формирования дерева целей. 

Нам для анализа необходимы исключительно первые пять позиций. Изображение в полной мере подтверждает данные по многоугольникам конкурентоспособности: в первую очередь необходимо уделить внимание надежности продукции. Однако не стоит забывать, что на профиль не нанесены остальные предприятия, поэтому в большей степени будем ориентироваться на многоугольник. Рассмотрим количественные характеристики. Нам необходимо добиться значение показателя КП не менее 0,784. Для этого в расчетной модели необходимо в первую очередь изменить значение надежности продукции на максимальное и оценить, достаточно ли воздействия на один параметр или необходимо задействовать и другие характеристики. В нашем случае для достижения стратегической цели достаточно увеличения надежности продукции до уровня 9,8 баллов. Далее необходима консультация технологов для разработки плана мероприятий.

Так как предполагаемое увеличение достаточно существенно (практически до максимума), разработаем страховочный вариант на случай технической сложности задачи. Заложим в модель повышение уровня надежности до 8 баллов, что обеспечит значение КП 0,743. Второй показатель, который необходимо улучшать – это показатель эргономичности. Его необходимо поднять до уровня 8,8 баллов.

Итак, нами разработаны две ветки дерева целей, продолжение и выбор одной из которых, должно быть обосновано при помощи технологов и оформлено в виде бизнес плана. Дерево стратегических целей предприятия Х представлено на рис. 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4 – Дерево стратегических целей предприятия Х

 

Последним этапом проведенного анализа конкурентоспособности товара Х является обобщение полученных результатов и выводов.

Исследуемая отрасль характеризуется высоким уровнем конкуренции, причем Товар Х занимает в ней уверенные позиции: по уровню проявленной на рынке конкурентоспособности оно третье из десяти, а по общему уровню конкурентоспособности – второе. Рыночная доля товара Х растет, однако положительную динамику демонстрирую и многие конкуренты. Следует отметить как негативный фактор, что отрыв лидера по проявленной конкурентоспособности достаточно велик, в то время как достаточно многочисленная группа предприятий с низкими рангами характеризуется существенно меньшими отклонениями.

Основной целью товара Х при управлении проявленной конкурентоспособностью должно стать сокращение разрыва с лидером и увеличение отрыва от других предприятий, с тем, чтобы занять более устойчивые позиции и снизить потенциальную угрозу. Основную конкурентную угрозу в борьбе за долю рынка товару Х на данный момент составляют предприятие-лидер отрасли и Товар Е, в меньшей степени предприятия Б, Д и В. Менеджменту предприятия Х рекомендуется рассмотреть возможные варианты расширения рыночного присутствия за счет экспансии в направлении рыночных позиций предприятий А, Ж, Г и И.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В результате развернутого анализа общей конкурентоспособности предприятий с учетом потенциальной составляющей картина рынка несколько изменилась.

С точки зрения соотношения проявленной и потенциальной конкурентоспособности все предприятия отрасли находятся в достаточно устойчивом состоянии, обладая запасом адаптивности. Запас потенциала относительно мал у двух предприятий (лидер и Товар Б), все остальные предприятия, в том числе и Товар Х, характеризуются существенным потенциалом. Для  усиления позиций предприятию Х следует максимальные усилия сосредоточить на текущей конкурентной борьбе и повышении своей проявленной конкурентоспособности, так как определенным запасом прочности по адаптивности оно уже обладает (максимальный показатель адаптивности по отрасли). В то же время Товар Х демонстрирует недостаточную реализацию собственного потенциала, так как Товар Е, обладая меньшей общей конкурентоспособностью, демонстрирует лучшее рыночное положение.

При анализе общей конкурентоспособности предприятий отрасли была выделена группа предприятий, существенно отстающих от предприятия Х. Это предприятия А, Г, Д и И. По данным предприятия необходим периодический мониторинг без применения средств текущего контроля за их деятельностью. Исключение, пожалуй, составляет Товар Д, которое в ходе анализа проявленной конкурентоспособности было отнесено к группе преследователей в силу положительной динамики доли рынка. Оно может представлять определенную угрозу, поэтому при наличии ресурсов следует осуществлять текущий мониторинг его состояния по двум показателям: КД и КП (так как оно относится к группе сбалансированных предприятий). Также мониторинг по двум составляющим необходим по предприятию-лидеру и предприятию Б. Текущий мониторинг конкурентоспособности продукции следует осуществлять в отношении предприятий Е и В, а конкурентоспособности деятельности – в отношении предприятия Ж. 

Стратегической целью предприятия Х является достижение уровня конкурентоспособности 0,615 при условии равных значений показателей конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности деятельности (0,784). Так как уровень конкурентоспособности деятельности уже составляет 0,784, то основная задача – удержать его на прежнем уровне. Должно быть улучшено значение показателя КП (с 0,757 до 0,779). В ходе анализа многоугольника конкурентоспособности продукции было выработано два альтернативных направления достижения данной цели:

- увеличение уровня надежности  продукции до уровня 9,8 баллов (текущее  значение – 6 баллов) при сохранении  остальных параметров на прежнем  уровне;

- увеличение уровня надежности  продукции до 8 баллов, а эргономичности – до 8,8 баллов (текущее значение – 7 баллов) при  сохранении остальных параметров на прежнем уровне.

Выбор одной из данных альтернатив возможен по согласованию с технологами и на основании бизнес-плана мероприятий.

Помимо всего прочего, хотелось бы отметить, что приоритеты для предприятия Х должны быть расставлены следующим образом: в первую очередь – увеличение конкурентоспособности продукции, во вторую – текущей эффективности деятельности (так как она участвует в формировании проявленной конкурентоспособности), и в третью – адаптивности.

Следует отметить, что разработанные рекомендации освещают стратегические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия. Для реализации данной стратегии на практике необходимо дополнить ее системой тактических и оперативных планов.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

Баева, Д.А. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: дис. … канд. экон. наук / Д.А. Баева. – Челябинск, 2009. – 247 с.

Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011.

Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. – СПб.: Питер, 2012.

Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Экономика, 2013.

Катков В.В. Управление конкурентоспособностью предприятия промышленности: теоретические аспекты и практические методы. СПб.: СПбГИЭУ, 2009.

Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М.: Юрайт, 2011.

Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учебное пособие / И.М. Лифиц. – М.: Высшее образование, 2013. – 390 с.

Лукашенко М.А.  Рыночные  отношения в системе образования России. – М, 2011.

Медведовская Ю.М. Системный анализ основных понятий конкуренции на рынке недвижимости // Экономика и эффективность организации производства: Сб. науч. тр. по итогам междунар. науч.-техн. конференции. Вып. 9. Брянск: БГИТА, 2009. – С. 59-64.

Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. 25-е изд., доп. М.: Оникс: Мир и образование, 2009.

Петухов Р.М. Оценка эффективности промышленного производства: Методы и показатели. М.: Экономика, 2010.

Портер М. Конкуренция: Пер с англ. М.: Вильямс, 2009.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2010.

Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью организации / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Эксмо, 2012. – 542 с.

Философова Т.Г., Быков В.А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

Философова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов / Т.Г. Философова, В.А. Быков. – М.: Юнити-Дана, 2012. –   271 с.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд., испр. и доп. М.: Гном-пресс, 2011.

 

Баумгартен, Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – №4. – С. 72–85.

Белый Е.М., Барашков С.В. Конкурентоспособность и качество: два уровня измерения // Маркетинг. – 2012. – № 4. – C. 29-34.

Зулькарнаев, И.У. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий / И.У. Зулькарнаев,  Л.Р. Ильясова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – №4. – С. 17–28.

Каплина, О. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода / О. Каплина, Д. Зайченко // Маркетинг. – 2012. – №4. – С. 24–38.

Комлев, Е.Б. Анализ конкурентоспособности товаров / Е.Б. Комлев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – №3. – С. 45–59.

Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – №6. – С. 59–69.