Управление деловой карьерой персонала (на примере ООО «Adidas»)

Межорганизационная карьера означает, что конкретный сотрудник последовательно проходит все этапы карьерного роста, но в отличие от внутриорганизационной карьеры, в данном случае развитие осуществляется в разных организациях. Этак карьера также может быть специализированной или нет.

Специализированная карьера предполагает, что сотрудник в течение трудовой деятельности будет проходить различные стадии карьеры, но в рамках только одной профессии и области деятельности, непосредственно в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широкое применение нашла в Японии. Японцы строго придерживаются мнения, что руководитель должен быть высококлассным специалистом, способным работать на любом рабочем месте и выполнять различные функции. Именно в этом и заключается суть неспециализированной карьеры.

С вертикальной карьерой чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, поскольку в этом случае продвижение по карьерной лестнице является самым явным. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальная карьера характеризуется либо перемещением в другую функциональную область, либо выполнением определенной служебной роли на уровне, не имеющем жесткого формального закрепления в организационной структуре.

Ступенчатая карьера совмещает признаки двух предыдущих карьер. При таком виде карьеры продвижение работника по службе осуществляется через чередование вертикального роста с горизонтальным. Данный вид карьеры встречается часто и характеризуется значительным эффектом.

Скрытая карьера присутствует тогда, когда сотрудник движется к ядру организации, к ее руководству. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу лиц, которые имеют обширные связи вне организации.

Следует отметить, что вертикальная, горизонтальная, смешанная и скрытая карьеры могут присутствовать как во внутриорганизационной карьере, так и в межорганизационной [3].

Вишнякова М. отмечает, что к центростремительной карьере можно отнести такие типы общественной карьеры, как карьера профсоюзного лидера. Что касается горизонтальной карьеры, то ее развитие зачастую называют карьерным путем, который представляет собой траекторию движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящую выраженный восходящий характер [11].

Независимо от вида, карьера может быть классифицирована по ряду признаков. Так, в таблице 1 представлена классификация типов карьеры.

 

Таблица 1 – Классификация типов карьеры

Признаки классификации	Типы карьеры
1	2
1) По характеры происходящих  изменений	Должностная Профессиональная Статусная Монетарная
2) По модели траектории  карьеры	Трамплин Змея Лестница Перепутье
3) По направленности происходящих  изменений	Прогрессивная Регрессивная
4) По характеру направленности  процесса	Линейная Нелинейная
5) По степени устойчивости	Устойчивая Неустойчивая
6) По степени прерывности	Непрерывная Прерывная
7) По возможности осуществления	Потенциальная Реальная
8) По последовательности  занимания должностей	Суперавантюрная Авантюрная Традиционная Последовательно-

 

Продолжение таблицы 1.

1	2
	кризисная Прагматичная Отбывающая Преобразующая Эволюционная
9) По времени прохождения  ступеней карьеры	Молниеносная Скоростная Нормальная
10) По характеру направленности  ступеней	Целевая Монотонная Спиральная Мимолетная Стабилизационная Затухающая

 

 

Тип карьеры может зависит от самой организации и внутренних условий ее функционирования, а также от влияния внешней среды на организацию [12].

Существуют и другие классификации карьеры. Е. Молл, например, на рисунке 2 предлагает четыре классификационных признаков карьеры. На основе их основе для современной России можно выделить следующие восемь типов карьеры.

 

 

 

 

Рисунок 2 – Классификационные признаки Е. Молла

 

 

В своих работах А.Л. Гапоненко выделял несколько типов карьеры, ознакомиться с которыми можно в таблице 2 [14].

 

Таблица 2 – Типы карьеры

Тип карьеры	Характеристика
1	2
Суперавантюрная карьера	Быстрое должностное продвижение, расширение влияния, велика вероятность пропуска значительного числа ступеней в карьерной лестнице, возможно резкое изменение сферы деятельности
Авантюрная карьера	Характеризуется пропуском нескольких уровней при высокой скорости продвижения или изменением сферы деятельности.
Традиционная (линейная) карьера	Медленное продвижение вверх с возможностью пропуска одной ступени или непродолжительного понижение в должности. При этом скорость движения зависит от управленческих способностей конкретного сотрудника и особенностями карьеры в отдельных отраслях производства. Успех продвижения индивида по иерархической лестнице определяется особенностями планирования развития внутри организации.
Прагматичный (структурный) тип карьеры	В данном случае предпочтительны максимально простые способы управления карьерой и решения проблем. Меняются сферы деятельности предприятия в зависимости от социально-экономических, технологических и маркетинговых изменений на рынке. Перемещения сотрудника осуществляются в рамках одного и того же класса, а преимущество отдаётся личным интересам.
Отбывающий тип карьеры	Означает, что карьера сотрудника завершена. маловероятно перемещение вниз. а повышение - невозможно. Приоритетной задачей является удержание занимаемой

 

Продолжение таблицы 2.

1	2
	позиции. Основное внимание уделяется личным интересам.
Преобразующий тип карьеры	Пересекается с авантюрным. Поэтому характеризуется высокой скоростью карьерного продвижения, расширения влияния.
Эволюционный тип карьеры	Характеризуется тем, что карьерный рост индивида происходит вместе с развитием организации. Эти два фактора взаимосвязаны между собой. Деятельность сотрудника направлена на дальнейшее продвижение, происходит совмещение общественных и личных интересов.

 

 

Независимо от того, какой вид и тип карьеры преобладает в организации для достижения успеха на индивидуальном и организационном уровнях необходимо уделять ей достаточное внимание. В противном случае сотрудник не будет заинтересован как в продвижении по карьерной лестнице, так и в работе в организации.

 

1.2 Методы управления деловой  карьерой персонала

 

 

В целях повышения эффективности использования персонала и его трудового потенциала появляется необходимость управления карьерой.

Управление деловой карьерой представляет собой совокупность действий по планированию, организации, мотивации и осуществлению контроля за служебным ростом работника, с учетом его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально – экономических условий компании [10].

Управление карьерой, как и любым другим стратегически значимым процессом невозможно без соответствующих документов, поэтому в каждой организации должно быть разработано положение о карьере.

Положение о карьере – документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. Положение о карьере отдел персонала определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей компании [7].

Структура Положения о карьере должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.

Цели управления деловой карьерой:

1) формирование, развитие и правильное использование профессионального потенциала каждого работника и организации в целом;

2) обеспечение преемственности культуры организации и профессионального опыта;

3) достижение согласованности по вопросам продвижения и развития персонала;

4) создание необходимых условий для продвижения;

5) рост мотивации в развитие персонала и организации [12].

Следует отметить, что цели карьеры с возрастом могут меняться, а также по мере того, как меняются сотрудники, их квалификация, с ростом организации и т.д. Формирование целей карьеры постоянный процесс, в который периодически должны вноситься корректировки [1].

Управление карьерой сотрудника необходимо начинать при его приеме на работу. Для этого именно при приеме на работу будущему работнику задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя [15].

Васецкий А.А. отмечал, что базой для планирования карьеры является карьерограмма, т.е. документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти конкретный сотрудник для того, чтобы иметь ЗУНы необходимые для эффективной работы на конкретном рабочем месте.

Карьерограмма состоит из двух частей:

 1) содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые конкретный сотрудник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах;

2) включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения [16].

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Важно отметить, что развитие карьеры дает преимущества как для работника, так и для организации. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

1) потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

2) более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

3) возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

4) повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:

1) она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

2) имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов [17].

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. При отсутствии целенаправленной работы в этой области теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития. Примером решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнуса, представленная на рисунке 3.

 

 

 

 

Рисунок 3 - Синергетическая модель планирования карьеры

 

Представленная модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический. При этом важным является достижение взаимосвязи между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается и не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий выживания в конкурентной среде. Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в таблице 3 [18].

 

Таблица 3 – Уровни планирования деловой карьеры

Уровни планирования карьеры	Для сотрудников	Для организации
1	2	3
Философский	Взгляд на свою жизнь и карьеру. Если у	Представление о том, чего может добиться

 

Продолжение таблицы 3.

	сотрудника имеется на этот счет четкое представление, он способен стать творцов своей жизни и более взвешенно подходить к своим решениям и поступкам.	организация на рынке с помощью конкретного сотрудника. Организация определяет свое будущее развитие и старается вписать имеющихся работников в установленные приоритеты.
Стратегический	разрыв между тем, что есть, и тем, чего хотелось бы сотруднику достичь работая в этой организации. Затем составляется план по сокращению или устранению этого разрыва. Очень важно, чтобы сотрудник сумел сбалансировать свои личные желания с внешними возможностями	Построение карьерного плана, которые бы вписывался в общую матрицу карьерных перемещений и согласовался бы с финансовыми, временными и другими ресурсами организации. Для этого анализируется внешняя и внутренняя среды организации, этапы карьеры других сотрудников.
Практический	Разработка плана по развитию отдельных компетенций. Когда сотрудники задумываются над своими компетенциями, они уточняют свои ожидания, больше обращают внимание на тот вклад, который вносят в общее дело, сравнивают себя со своими коллегами.	Сравнение набора компетенций, необходимых организации, с имеющимися у сотрудников. Решение о выборе сотрудников для развития их компетенций.