Управление рисками

В 1996 году существовал  дефицит товаров бытовой химии, и было предложено создать совместное  предприятие КР по поставке и реализации товаров из Иркутской области на рынок Бишкека.

Как отмечалось, выше основной деятельностью ОсОО БИАН является оптовая  торговля мыло моющими и дезинфицирующими товарами. Как и любое, предприятие  ОсОО БИАН  в своей деятельности сталкивается  с  рисками. Это риски связанные с недоставкой товара, просрочкой  срока годности, некачественная  продукция и многое другое. Предприятие в основном работает на основе договоров и контрактов, которые заключают с поставщиками  и покупателями. В контракте оговаривается все условия. Например: ОсОО БИАН заключает контракт с Российским предприятием. В контракте  оговариваются предмет, цена и общая сумма, срок и дата поставки, качество товара, упаковка и маркировка, платежи, порядок отгрузки, сдача и прием товаров, рекламация, форс-мажорные обстоятельства и другие условия.

Оплата стоимости  поставляемого товара производиться 100% авансовым платежом посредством  банковского перевода на счет продавца, за согласованную партию товара, отгрузка производится только при наличии 100% авансового платежа. После отгрузки не позднее 48 часов, Продавец сообщает по телеграфу, телексу или факсу Покупателю следующие данные: дату отгрузки, номера железнодорожных накладных, наименование товара, номер контракта, масса нетто, номер транспортного средства.

Во всех этих операциях  есть риск, риск существует везде, но тем  не менее надо их предотвращать, сводить  их  к минимуму.

По мере развития цивилизации, техники, технологий, повышением роли человеческого фактора значение управления рисками только возрастает.

Управление рисками так же влияет на эффективность операции и системы, как и управление, получением целевого эффекта, управление ресурсами, что позволяет рассматривать управление рисками как одну из составляющих общеорганизационного процесса управления.

Для ОсОО БИАН в равной мере важно управлять политическими, финансовыми технологическими, кадровыми рисками, обеспечивать противопожарную безопасность,  управлять действиями в условиях чрезвычайных ситуаций, экологическую защиту и др.

Управление рисками  должно быть интегрировано в общеорганизационный процесс, должно иметь свою стратегию, тактику, оперативную реализацию. Отмечается, что важно не только осуществлять управление рисками, но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления.

Высокая эффективность  расходования ресурсов при выполнении программы управления рисками может быть обеспечена только в рамках системного подхода. Этот подход в риск-менеджменте является самым распространённым.

Управление риском становится актуальным после обнаружения риск-проблемы. При этом должны использоваться результаты анализа и моделирования риска.

Вообще же по отношению  к риску, как вероятной неудаче, возможны следующие управляющие  действия: предупреждение, снижение, компенсация  ущерба, поглощение.

Предупреждением (устранением) называют исключение источника риска в результате целенаправленных действий субъекта риска. В предупреждении риска же выделяют два подхода: широкий и узкий.

2.2. Обеспечение сопоставимости  альтернативных вариантов в управлении рисками и факторы их сопоставимости

Решение - центральное  звено любого управления. Классификация  решений по управлению рисками позволяет  выделить характерные для них  особенности, предусмотреть возможность  снижения рисков при принятии решений.

По области принятия могут быть выделены геополитические, внешнеполитические, внутриполитические, экономические, финансовые, технологические, конструкторские, эксплуатационные риск-решения. Эти типы решений находятся в системной связи и могут влиять друг на друга. По месту в процессе управления риском могут быть выделены решения:

-  риск-целеполагания    по    выбору    целей    управления риском. Это решения, которые в наименьшей мере могут быть исследованы   и формализованы.   Формальные   методы   синтеза целей не разработаны;

-  риск-маркетинга   по   выбору   способов   (предупредить, снизить,  страховать,  поглотить)  или   инструментов  (конструктивные,   технологические,   финансовые   и   т.п)   управления   риском.

Эти решения допускают  формализацию, в частности, использование функционально-логических методов;

- риск-менеджмента по поддержанию баланса в треугольнике «люди - ресурсы - цели» в процессе достижения поставленных риск-целей при выбранных на этапе риск-маркетинга инструментах управления риском.

Снижение риска возможно:

1)  на   этапе   планирования   операции   или   проектирования образцов - введением  дополнительных элементов и мер;

2)  на   этапе   принятия   решений   -   использованием   соответствующих   критериев   оценки   эффективности   решения,   например, критериев    Вальда    («рассчитывай    на    худшее»)    или    Седвиджа  («рассчитывай на лучшее») или  критерия, при  котором  показатель риска   ограничен   по    величине   (при   этом   альтернативы,   не  удовлетворяющие ограничению   на риск,   не рассматриваются);

3) на этапе выполнения  операции и эксплуатации технических систем - посредством строгого соблюдения и контроля режимов эксплуатации.

 

 

Глава 3. Проблемы и современные формы управления рисками на предприятиях Кыргызстана

3.1. Проблемы  управления рисками на предприятиях  и пути их решения в современных  условиях

Одна из важных задач  по выводу предприятия из кризисной  ситуации — выбор такой оптимальной  организационной структуры, которая  лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.

Организационный потенциал  — это совокупные возможности  работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые  может выполнить руководство  предприятия.

Основными составляющими  потенциала организационной структуры  управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

Прежде всего руководителю необходимо вначале выработать собственное  мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем  цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной  структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия  функционирования производственной системы  определяют цели управления ресурсами  организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует  иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит  от уровня, квалификации, организаторских  способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев  и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и  принять участие в рискованном  мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом  управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета

Двойной бюджет позволяет  выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а  также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно  увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.

Вместе с функциями  прогнозирования и внутреннего  регулирования она образует основу современного управления деятельностью  предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

В целях обеспечения  маневренности действий предприятия  при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.

Рассмотренная аналитическая  работа в условиях рыночной экономики должна проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

При разработке руководителем  концепции состава экономических служб и оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.