Управление рисками

Какие бы меры по совершенствованию  управления не были намечены руководителем  предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры, инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.

Потребность предприятия  в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может быть определена в три  этапа.

1. Оценка наличных  трудовых ресурсов — анализ  численности работающих, обеспечения  предприятия рабочей силой, состава  и структуры кадров, текучести  кадров. Анализ выполняется с  учетом качества труда и причин  текучести кадров.

2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и перспективных целей предприятия).

3. Разработка программ  по развитию трудовых ресурсов.

Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия  по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей предприятия.

Мероприятия по совершенствованию  работы с кадрами должны содержать:

предложения по совершенствованию  критериев и методов подбора  и расстановки кадров;

методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях  привлечения, найма и закрепления  работников на предприятии;

методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

рекомендации по совершенствованию  организации и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим  трудом, расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

методы перемещения  сотрудников на должности с большей  или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта

путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров:

рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных  направлений развития кадрового  потенциала в настоящее время  имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного предприятия.

Развитие, как и использование  кадрового потенциала, во многом зависит  также от стиля руководства, методов  формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Все существующие стили  руководства условны, и в жизни  преуспевают те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой конкретной ситуации. Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы подошел его стиль руководства. Если большинство подчиненных не согласно, то дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб и должен быть заменен, поскольку качества человека изменить очень трудно и требуют, как правило, длительного времени. Поэтому вопрос эффективности управления — не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов, сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым качествам, в том числе по человеческой совместимости; по личным целям персонала.

3.2. Регулирование банкротства предприятий и антикризисного управления в Кыргызстане

Система критериев для  определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий была утверждена постановлением  Правительства Кыргызской Республики от 4 августа 1995 года и включает в себя:

1. Показателями для  оценки удовлетворительной структуры  баланса предприятия являются:

• коэффициент текущей ликвидности;
• коэффициент обеспеченности собственными средствами;
• коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

2. На основании указанной  системы критериев принимаются  решения:

• о признании структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным;
• о наличии реальной возможности у предприятия-должника восстановить свою платежеспособность;
• о наличии реальной возможности утраты платежеспособности предприятия, когда оно в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами.

Указанные решения принимаются  Управлением по реорганизации и  ликвидации предприятий при Фонде госимущества Кыргызской Республики, вне зависимости от наличия установленных законодательством внешних признаков банкротства предприятия (здесь и далее термин "предприятие" используется в определении Закона Кыргызской Республики "О банкротстве").

Решения, принимаемые  в соответствии с указанной системой критериев, являются основанием для  подготовки предложений по оказанию финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям, их приватизации, а также  применения иных установленных действующим  законодательством полномочий Управления по реорганизации и ликвидации предприятий при Фонде государственного имущества Кыргызской Республики (далее Управление).

3. Коэффициент текущей  ликвидации характеризует общую  обеспеченность предприятия оборотными  средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

4. Коэффициент обеспеченности  собственными средствами характеризует  наличие собственных оборотных  средств у предприятия, необходимых  для его финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяется как отношение разности между  объемами источников собственных средств (итог I раздела пассива баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог I раздела актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (сумма итогов II и III разделов актива баланса).

5. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности характеризует  наличие реальной возможности  у предприятия восстановить либо  утратить свою платежеспособность  в течение определенного периода.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности определяется как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на установленный период восстановления (утраты) платежеспособности.

6. Основанием для признания  структуры баланса предприятия  неудовлетворительной, а предприятия  - неплатежеспособным является выполнение одного из следующих условий:

• коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение не менее 1.5;
• коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0.1.

7. При наличии установленных  в пункте 6 настоящей Системы оснований  для признания структуры баланса  неудовлетворительной, в случае, если  коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенной  исходя из значения периода  восстановления платежеспособности, равного шести месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного 1.5, имеет значение больше единицы, может быть принято решение о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. При отсутствии установленных в пункте 6 настоящей Системы оснований для признания структуры баланса неудовлетворительной, в случае, если коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности, определенный исходя из значения периода утраты платежеспособности, равного трем месяцам, и установленного значения коэффициента текущей ликвидности, равного 1.5, имеет значение меньше единицы, может быть принято решение о том, что предприятие в ближайшее время не сможет выполнить свои обязательства перед кредиторами (об утрате платежеспособности предприятия).

8. Решение о признании  структуры баланса неудовлетворительной  по основаниям,  может быть  отложено на срок, определенный  Управлением, если в порядке,  установлено наличие реальной  возможности восстановления платежеспособности предприятия.

9. Анализ баланса предприятия  производится на основании: 

1. баланса за последний отчетный период, а также баланса на первое число текущего месяца (если дата составления этого баланса не совпадает с датой окончания последнего отчетного периода), представляемых руководством предприятия и заверенных в установленном порядке;
2. баланса предприятия за последний отчетный период, представляемого налоговыми органами в случае непредставления в установленные сроки соответствующих документов руководством предприятия.

Информация, содержащаяся в полученных в указанном порядке  документах, является достаточной для  принятия решения по определению  неудовлетворительной структуры баланса  предприятия.

Заключение

Важной составной частью управления предприятием является управление рисками и антикризисное управление.

Одна из важных задач  по выводу предприятия из кризисной  ситуации — выбор такой оптимальной  организационной структуры, которая  лучше всего отвечала бы целям  и задачам предприятия, а также  воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной  для всех ситуаций, организационной  структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.

Возможности и сроки  вывода предприятия из кризисной  ситуации, как и стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят также от наличия  условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ.

Современное состояние  финансового рынка страны обусловливает  принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.

Другим аспектом антикризисного управления является выработка долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий, проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других — источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью, связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий, эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для извлечения реальной текущей прибыли.