Ценовая политика предприятия

Динамический метод предусматривает  расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных  отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

 Метод структуризации  целей предусматривает количественное  и качественное обоснование целей  организации в целом и целей  системы управления персоналом  с точки зрения их соответствия  целям организации.

Экспертно-аналитический  метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении  высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.

 Нормативный метод  предусматривает применение системы  нормативов, которые определяют  состав и содержание функций  по управлению персоналом, численность  работников по функциям, тип организационной  структуры, критерии построения  структуры аппарата управления  организацией в целом и системы  управления персоналом.

Параметрический метод заключается  в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов  производственной системы и системы  управления персоналом для выявления  их соответствия.

 Метод главных компонент  позволяет отразить в одном  показателе свойства десятков  показателей. Это дает возможность  сравнить не множество показателей  одной системы управления персоналом  с множеством показателей другой  подобной системы, а только  один.

 Опытный метод базируется  на опыте предшествующего периода  данной системы управления персоналом  и опыте другой аналогичной  системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод по­зволяет выбрать  такой вариант построения системы  управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным  с точки зрения конечных результатов.

 Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение  направления развития системы  управления персоналом группой  специалистов и руководителей.  Эффективность метода состоит  в том, что идея, высказанная  одним человеком, вызывает у  других участников совещания  новые идеи, а те, в свою очередь,  порождают следующие идеи, в результате  чего возникает поток идей. Цель  творческого совещания — выявить  возможно больше вариантов путей  совершенствования системы управления  персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления  отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции  построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим  морфологическую матрицу. Идея этого  метода заключается в том, чтобы  сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в  том случае, когда все методы применяются  в совокупности.

 

 

 

 

 

 

2. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Виды, этапы, планирование  личной карьеры

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной  организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком  этих этапов.

С организационной точки  зрения карьера рассматривается  как совокупность взаимосвязанных  решений лица о выборе того или  иного варианта предстоящей деятельности.

Этот выбор исходит  из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между  реальным и желаемым должностным  положением.

Расстановка персонала  обеспечивает эффективное замещение  рабочих мест исходя из результатов  комплексной оценки, плановой служебной  карьеры, условий и оплаты труда  персонала. Научно обоснованная расстановка  персонала предусматривает:

• планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);
• условия и оплата труда, которые определяются в контракте (размер гарантированной оплаты, премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии);
• планомерное движение кадров (повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам).

Исходными данными  для расстановки кадров являются:

• модели служебной карьеры;
• философия предприятия;
• Кодекс законов о труде;
• материалы аттестационной комиссии;
• контракт сотрудника;
• штатное расписание;
• должностные инструкции;
• личные дела сотрудников;
• Положение об оплате труда;
• Положение о расстановке кадров.

Карьера - совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник (фактическая  карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Различают несколько видов карьеры:

1. Ситуационная. Такой карьерой распоряжается его Величество Случай. Не нужно заранее учитывать какие-то факторы планирования карьеры - сами придут.

2.Зависимая (от начальника). Здесь концентрируется внимание на ЛПР (лицо принимающее решение), от которого зависит карьераЛюди в этом случае формируют свою работу «под начальника»: угодничество, подхалимство, подсиживание, доносительство. Поэтому образно такую карьеру называют лакейской, подхалимской, «лизальной», угоднической..

3. От развития объекта. Сначала руководитель возглавляет небольшое подразделение, а затем добивается развития его или превращение в более крупное с изменением занимаемой должности.

4. Собственноручная. Люди работают настолько профессионально, что этот профессионализм сам себе прокладывает дорогу в должностных «джунглях», т.к. такому напору профессионализма невозможно противостоять.

5.  «По трупам». Карьерные интересы превалируют в жизни - человек ни перед чем не останавливается в желании пройти наиболее короткий путь к нужной должности. Он использует различные методы и приемы уничтожения соперников.

6. Системная. Карьера увязывает в единое целое различные составные части карьеры и требует создания организационного фундамента ее планирования.

 

 

 

 

 

 

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в  одном месте и в одной должности  путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные  кадры и лучше использовать творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестниц лестницу научных степеней и званий. Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность  карьеры — центростремительная, суть которой состоит не столько  в перемещениях как таковых, сколько  в их реальном результате, заключающемся  в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в  карьере можно рассматривать  и с точки зрения продвижения  внутри организации от одной должности  к другой, более высокой, и с  точки зрения степени овладения  определенной профессией, составляющими  ее навыками и знаниями, и с точки  зрения получения особого признания  руководства.

Факторами успешной карьеры  могут быть случай, предоставляющий  человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим  статусом семьи (образование, связи); хорошее  знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

 В деловой карьере  условно можно выделить несколько этапов:

1.Предварительный(До 25 лет). Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности. Безопасность, социальное развитие

2.Становление.(До 30 лет). Освоение работы, развитие профессиональных навыков. Социальное признание, независимость

3. Продвижение(До 45 лет). Профессиональное развитие. Социальное признание, самореализация.

4. Завершение(После 60 лет). Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Удержание социального признания.

5. Пенсионный(После 65 лет). Занятие другими видами деятельности. Поиск самовыражения в новой сфере деятельности.

 

Планирование деловой  карьеры - определение путей, ведущих  к достижению ее цели.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления  сотрудниками своих потребностей и  интересов (желаемой должности, уровня доходов и т.п.) и потенциальных  возможностей, на основе чего с учетом перспектив организации и объективных  личных данных формулируются основные цели карьеры. Затем самостоятельно или с помощью руководителя и  при консультации специалиста по работе с персоналом определяются варианты продвижения по службе, как в собственной  фирме, так и за ее пределами и  необходимые для этого меры.

Основой планирования карьеры  часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5-10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой стороны, обязательства последнего повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства.

Средством реализации плана  карьеры являются успешная работа в  занимаемой должности; профессиональное и индивидуальное развитие; обучение; эффективное сотрудничество с руководителем; создание положения и имиджа в  организации. Все это позволяет  успешно пройти через ряд последовательных должностей и добиться желаемого, осуществив тем самым развитие карьеры.

2.2. Управление служебно-профессиональным  продвижением         персонала

Система служебно-профессионального  продвижения – это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых  в различных организациях. Вообще в практике управления различают  два вида продвижения: продвижение  специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет  два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение  линейных руководителей. Например, в  нашей стране система продвижения  линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.

Первый этап – работа со студентами старших курсов вузов  и практикантами. Специалисты подразделений  управления персоналом совместно с  руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят отбор наиболее способных, склонных к руководящей работе студентов  и осуществляют подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие  подразделения  организации.

              Второй этап – работа с молодыми  специалистами, принятыми в организацию.  Молодым специалистам назначается  испытательный срок (от одного  до двух лет), в течение которого  они обязаны пройти курс начального  обучения (подробное знакомство  с организацией). Кроме обучения  для молодых специалистов предусматривается  стажировка в подразделениях  организации в течение года.

            Третий этап – работа с руководителями  низшего звена управления. На  этом этапе к отобранным руководителям  низшего звена присоединяется  часть работников, повысивших свою  профессиональную квалификацию  и прошедших тестирование. В течение  всего периода (2-3 года) с данной  группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Члены  группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

Четвертый этап – работа с руководителями среднего звена  управления. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность  руководителя среднего звена закрепляется наставник – руководитель высшего  звена для индивидуальной работы с ним. На основе анализа личных качеств  и профессиональных знаний, специалистов подразделений управления персоналом составляет индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения деловым взаимоотношениям, передовым  методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.