Эффективное делегирование полномочий

С чего начать передачу полномочий? Руководитель должен подготовить сотрудника к данному процессу и обеспечить его всем необходимым для выполнения решений – доверенностями, ресурсами  и т.д. Затем стоит в понятных терминах объяснить человеку, что  и как он должен делать, какая  на нем лежит ответственность  и кто будет его контролировать. Сотрудники, которым вы делегируете  полномочия, должны осознавать, что  и как нужно выполнить. От того, насколько грамотно руководитель сформулирует цель, зависит то, достигнет ли ее работник (рис. 4).

Рис. 4 Функции руководителя

Следует помнить, что эффективное  делегирование полномочий – это  две стороны одного процесса - полномочия и ответственность. Если не соблюдать  это простое правило и не довести  дело до конца, то процесс может полностью  провалиться. Когда руководитель передает подчиненному определенные полномочия, то он ждет от человека полного выполнения порученных обязательств. В случае безответственного поведения сотрудника, директор вполне может попросить его переделать работу.

Однако не всегда процесс передачи полномочий проходит эффективно, и тому есть несколько причин. Чаще всего возникают разного рода препятствия, которые могут неосознанно вставать как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Поэтому специалисты советуют следовать некоторым принципам передачи полномочий, которые действительно способны реализовать идею:

- разработайте своеобразные методы контроля, которые помогу вам избежать возможного риска, связанного с делегированием полномочий

- доверяйте своим сотрудникам. Благодаря этому, они станут увереннее и лучше выполнять поставленную задачу. Именно комфортная психологическая обстановка поможет избежать возможных провалов. Не забывайте, что сотрудника нужно хвалить за качественную работу, а не только критиковать за неудачи.

- мотивируйте сотрудника на получение разного рода вознаграждений за хорошие результаты работы при принятии новых полномочий. Когда у человека возникают новые обязанности, он, естественно, ждет получения соответствующего вознаграждения. Для одного человека это может быть повышение заработной платы, для другого - повышение по карьерной лестнице. В любом случае, нужно обязательно продумать, что получает сотрудник за дополнительную работу. Только тогда вы можете рассчитывать на эффективное делегирование полномочий. Иначе он будет пассивным в выполнении порученных задач и засомневается в целесообразности своей работы, так как не получит никакой благодарности от руководства.

- соблюдайте соответствие полномочий и ответственности. Чтобы достичь необходимого успеха в достижении поставленных задач, человек должен иметь «развязанные» руки, иначе на одном из этапов работа может наткнуться на препятствия и ограничения. Но не стоит перекладывать на сотрудника ответственность за все, что только можно.

- обеспечьте правильную передачу необходимой сотруднику информации. В современных компаниях иногда задачи предаются из уст в уста, в результате чего получается своего рода игра в «испорченный» телефон. Естественно, сотрудник не может должным образом понять, чего от него хотят. Может случиться и такое, что сотрудник подумает, что он правильно понял поставленные задачи и начнет их решать, тогда как они на самом деле выглядят совершено по – другому.

Поэтому, задача руководителя – грамотно донести информацию до подчиненного. Не отмахивайтесь от этой обязанности, так как именно от таких мелочей в конченом итоге зависит успех вашей компании.

Эффективное делегирование  полномочий действительно способно решить проблему нехватки времени руководителя. И главная задача руководителя во внедрении этого процесса в организации – грамотно донести до подчиненного то, что от него требуется.

Эффективное делегирование  полномочий может быть затруднено из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

Для достижения успеха в  делегировании полномочий существенное значение имеют два фактора:

1) характер обмена информацией  между руководителем и подчиненным;

2) характер влияния руководителя  на подчиненного. У руководителя  есть обязанности, которые должны  выполняться подчиненными. Но для  их надлежащего выполнения подчиненные  должны точно понимать, чего хочет  руководитель. Таким образом, делегирование  полномочий требует:

1) эффективных коммуникаций  и взаимоотношений для четкой  постановки задачи подчиненным  и контроле результатов их деятельности;

2) умения руководителя  заставить подчиненных выполнить  эти задачи, что связано с авторитетом  и властью руководителя и с  учетом мотивационных интересов  подчиненных.

Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с  неохотой делегировать полномочия.

1. Заблуждение: "Это я  сделаю лучше". В этом случае: во-первых, руководитель тратит время  на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно, руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности  руководить. В этом случае руководитель  не в состоянии видеть долгосрочную  перспективу в череде работ,  и он не может полностью  осознать значение распределения  работ между подчиненными.

3. Отсутствие доверия  к подчиненному. В этом случае  подчиненные теряют инициативу, чувствуют необходимость часто  спрашивать, правильно ли они  выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку  руководитель отвечает за работу  подчиненных, он может испытывать  опасение, что делегирование задания  может породить проблему, за которую  ему придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного  контроля выполнения работы. Отсутствие  обратной связи не позволяет  руководителю вовремя помочь  подчиненному. У руководителя возникают  основательные причины для беспокойства  относительно делегирования полномочий  подчиненному (таблица 2).

Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования.

1. Нежелание что-то решать  самому. Подчиненный считает, что  удобнее спросить руководителя, чем самому решить проблему.

2. Боязнь критики. Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки, а большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки.

3. Отсутствие информации  и ресурсов, необходимых для решения  задачи.

4. Перегрузка работой.  У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или  он считает, что это так на  самом деле.

5. Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности  в себе.

6. Отсутствие стимулов. Подчиненному  не предлагается каких-либо стимулов  для принятия дополнительной  ответственности.

Но даже при всеобщем признании  важности делегирования полномочий бывает очень трудно преодолеть имеющиеся  препятствия.

Некоторые трудности в  делегировании полномочий глубоко  укоренены в человеческом поведении. Они являются следствием индивидуальной психологии.

Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности  в себе, неспособность доверять другому  выполнение задания, за которое несешь ответственность – вот главные  препятствия в делегировании.

Психологические проблемы самые  трудные. Чтобы их разрешить, как  руководитель, так и подчиненный  должны внимательно присмотреться  к себе, осознать свои страхи и привычки и подняться над ними.

Что могут сделать здесь  руководители ?

1) могут создать более  эффективную систему контроля, чтобы  обезопасить себя при делегировании  больших полномочий подчиненным.

2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и  влияние на подчиненных.

3) устранить неуверенность  у подчиненных путем оказания  им большего доверия.

4) не следует устраивать "разносы" подчиненным, чтобы  указать на недостатки в их  работе.

Может быть, самыми важными  путями к обеспечению эффективного делегирования полномочий будут  следующие рекомендации.

1. Четкий обмен информацией.  Невыполнение задачи подчиненным  может быть из-за нечеткой передачи  информации. В спешке руководитель  может бегло изложить, чего он  хочет. Подчиненный может не  решиться задать вопросы из-за  боязни выглядеть неквалифицированным.  Или, что чаще случается, подчиненный  тоже торопится приняться за  работу.

Вследствие этого обе  стороны могут по-разному думать, каково было задание и каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

2. Наличие соответствия  между полномочиями и ответственностью. Руководитель должен делегировать  подчиненному полномочия, достаточные  для выполнения всех возложенных  на него задач. Если подчиненный  считает, что у него недостаточно  полномочий для выполнения делегированной  задачи, то он по возможности  быстрее должен поставить в  известность об этом своего  руководителя.

3. Обеспечение мотивации  деятельности. Ответственность, возлагаемая  на подчиненного при делегировании,  должна подкрепляться соответствующей  системой стимулирования.

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Латфуллиной Г.Р. и Громовой О.Н. «Организационное поведение» «Питер» 2008.

2. Виханский О.С., Наумов А.И: Практикум по курсу «Менеджмент». – М., 2007.

3. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2006.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, 2009.