Адаптация сотрудников на предприятии

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних  и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры  по управлению персоналом, так и  линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы —  от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных  процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который  требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его  будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия  труда и свои обязанности. Для  этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.

5. Анализ системы управления и процесса социальной адаптации персонала в ЗАО «Стокманн»

     

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности  управления ее персоналом. Для выявления  этих целей необходим анализ системы  управления персоналом в организации.

Управление трудовыми  ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках .

Управление по работе с  персоналом в ЗАО «Стокманн» представлено на Рисунке 1.

 

 

 

Рисунок 1 – Управление по работе с персоналом

 

В соответствии с Положением об отделах службы управления персоналом выделяются следующие основные функции:

• разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
• подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
• учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
• организация анализа квалификационного уровня сотрудников управления с учетом специфики деятельности подразделений и определения их соответствия занимаемым должностям;
• подготовка предложений руководству Управления о проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников в целях поддержания их профессионального уровня;
• обеспечение проведения аттестации сотрудников;
• оформление анкетных материалов;
• организация защиты персональных данных сотрудников организации;
• документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Система управления персоналом «Стокманн» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом.

Подсистема общего и линейного  руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функционально-производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функционально-производственных подразделений.

Линейные руководители организации  в рамках своего подразделения выполняют  следующие обязанности, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:

• Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;
• Обучение работников новой для них работе;
• Улучшение качества работы каждого работника;
• Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;
• Интерпретирование политики и последовательности действий организации;
• Создание и поддержание морального климата отдела;
• Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

Директор по персоналу  подчиняется непосредственно директору организации и выполняет следующие функции подсистемы управлению персоналом:

• планирование текущей и перспективной потребности в кадровых ресурсах для структурных подразделений организации;
• разработка проектов документов по вопросам, входящих в компетенцию отдела;
• подбор кандидатов, анализ их профессиональных, моральных и деловых качеств;
• учет сотрудников (персональный, штатно-должностной и количественный) и предоставление установленной отчетности;
• документальное оформление трудовых отношений с сотрудниками в соответствии с законодательством РФ о труде.

Кроме того, директор по персоналу  разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии – выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей.

Направление функционирования системы управления персоналом организации  задается ее кадровой политикой, которая  прописана в Уставе организации. Кадровая политика организации дифференцируется на составляющие ее элементы:

1. Политика занятости — обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда, и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
2. Политика обучения — формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
4. Политика благосостояния — обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
5. Политика трудовых отношений — установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных  составных элементов требует  эффективного механизма выполнения.

Никакая реклама не действует  эффективнее, чем профессионализм  сотрудников и их искреннее желание  удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников  можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в «Стокманн». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

1. Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.
2. Отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.
3. Далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ЗАО «Стокманн», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в «Стокманн» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники отделения – это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Несмотря на высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые  неиспользованные возможности улучшения  своего финансового, экономического и  социального состояния. А именно, практически не разработаны способы  адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование  потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько  эффективно функционирует процедура  адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры .

Для анализа процесса социальной адаптации в ЗАО «Стокманн» были применены следующие методы:

1. Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ЗАО «Стокманн».
2. Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.
3. Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных  документов выявилось следующее:

В ЗАО «Стокманн» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении  и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью  наблюдения являлась фиксация взаимоотношений  и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения . До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной  активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение  рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие  контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих  задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

1. Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).
2. Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы
3. Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам  наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность  трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в  коллективе между постоянно работающими  и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно  работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших  и для давно работающих сотрудников  представлены в Приложениях В,Г.