Административный менеджмент и его элементы

Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

В-третьих, планирование деятельности предприятия представляет совокупность различных механизмов, методов и инструментов для реализации элементов концептуальной и технологической моделей. Эти механизмы, методы и инструменты определяются: конкретными формами планирования, отражающими желаемый результат деятельности предприятия и пути его достижения в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

В-четвертых, планирование деятельности и его подразделений включает определенную совокупность планов. Организация планирования деятельности предприятия и его подразделений при осуществлении конкретной предпринимательской или иной деятельности предусматривает детализацию и координацию всех работ, которые должны быть выполнены для достижения целей предприятия. В процессе планирования эти работы должны быть: обеспечены требуемыми ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми), а также соответствующими технологиями их выполнения и необходимой для этого информацией. Решение всех задач осуществляется посредством соответствующих планов конкретных подразделений, видов работ и предприятия в целом.

Формирование организационной структуры является первым уровнем решений, связанных с организацией стратегической деятельности предприятия. Именно организационная структура определяет предприятие как конкретную организацию при реализации соответствующей предпринимательской деятельности для достижения желаемого результата. Эта структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии за счет установления оптимального (неоптимального) распределения конкретных задач по достижению стратегических целей между элементами предприятия. Непосредственное влияние на выбор конкретной организационной структуры оказывают внутренние переменные и характеристики организации, а также факторы; внешней среды, в том числе:

1.Цели и стратегии предприятия.

2.Размер предприятия и степень диверсификации его дельности.

3. География размещения подразделений предприятия.

4. Технология (технологии) производственной деятельности.

5.Подвижность внешней  среды (динамика основных факторов  внешней среды, в наибольшей мере  влияющих на успех предприятия).

6. Внутренний рабочий климат предприятия.

Организационная структура является основой организации работ для реализации намеченного плана: она устанавливает границы взаимосвязи подразделений, способствующие реализации стратегии, а также определяет оптимальное соотношение обязанностей, прав и ответственности персонала. Содержательная часть разработки (формирования) организационной структуры для реализации стратегического плана, непосредственно влияющая на уровень затрат ресурсов при достижении желаемого результата, определяется путем проектировании работы в рамках реализации конкретных бизнес-процессов на предприятии. Проектирование конкретной работы осуществляется на основе анализа необходимых технических (технологических) факторов, а также возможностей и квалификационных факторов персонала (человеческих факторов). Результатом проектирования является перечень необходимых рабочих мест и содержание работ персонала на каждом рабочем месте, обеспечивающих реализацию соответствующего бизнес-процесса. Переход к организационной структуре предприятия производится по совокупности задач, решаемых в рамках конкретного бизнеса, и совокупности рабочих мест, группируемых в соответствующие подразделения предприятия, а также обеспечение необходимых взаимосвязей между ними.

Рассмотренный выше процесс формирования организационной структуры, в основе которого лежат механизмы проектирования работы на базе анализа конкретной совокупности задач, отражающих основные бизнес-процессы предприятия, является наиболее результативным при организации (оптимизации) стратегически важных направлений бизнеса и получил название в практике менеджмента как инжиниринг.

 

1.3. Управленческий контроль

 

Контроль является одной из важных функций менеджмента, без которой практически не могут быть реализованы в полной мере другие функции внутрифирменного управления. В рамках внутрифирменного управления, реализующего сочетания принципа централизации и децентрализации такого управления возникает вопрос оптимизации контроля при централизованном и децентрализованном управлении одновременно.

 

Основное содержание (задачи) управленческого контроля:

1.. Сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех подразделений предприятия (корпорации), сравнение: их с плановыми показателями, выявление отклонений и причины этих отклонений. Управленческий контроль должен обеспечить фиксацию всех отклонений от намеченных планов (запланированных показателей работы) в любом из звеньев управления; и для принятия срочных решений, касающихся текущей доходности конкретного подразделения.

2. Анализ причин отклонений  текущей деятельности от запланированного  поведения предприятия и выявление  возможных тенденций их развития.

3. Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных  целей (желаемого результата деятельности) предприятия и принятие конкретных управленческих решений.

4. Создание системы отчетности  на предприятии (в корпорации) его  отделениях и дочерних компаниях, проверка и анализ отчетности  по результатам хозяйственной  деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого отдельного подразделения.

Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а так же на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль.

Финансовый контроль базируется на систему финансовой отчетности, действующей на предприятии. Контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим и финансовым показателям деятельности в соответствии со стандартными формами, идентичными для предприятия (корпорации) в целом и всех его структурных подразделений, производственных отделений и дочерних компаний. Число показателей и сроки предоставления отчетности могут быть различными для различных уровней структурных подразделений. Анализ отчетности производится путем сравнения фактических результатов с планируемыми показателями и анализа динамики и ожидаемого достижения (прогноза) намеченных целей предприятия.

Основными показателями отчетности и анализа при финансовом контроле обычно являются: уровень прибыли, издержки производства и их соотношение с продажами, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами (финансовыми средствами); финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и другие показатели, отражающие специфику хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовый контроль организационно осуществляется через функциональные подразделения на различных уровнях управления (на уровне предприятия, отделений и подразделений). На высшем уровне финансовый контроль ведется центральной финансовой службой (аппарат финансового контроля). Финансовый контроль производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию и другие функциональные подразделения (финансовые службы, плановый отдел и т. д.).

Функциональные подразделения обеспечивают сбор соответствующей отчетной информации за определенной системой контроля период (по принадлежности). По результатам анализа отчетной информации выявляют отклонения от показателей и причины их возникновения для принятия управленческих решений по обеспечению нормального функционирования и достижения желаемого финансового результата. Особое внимание уделяется показателям прибыли и затрат (издержек). Финансовый анализ проводится отдельно по каждой производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании и по предприятию (корпорации) в целом.

Взаимосвязь отчетности по финансовому контролю с показателями планирования позволяет одновременно организовать и контроль выполнения плановых показателей отделений, дочерних компаний и других структурных образований, а так же предприятия в целом. Повышение роли функции контроля в выполнении плановых заданий обеспечивается использованием автоматизированных информационных систем, которые позволяют проводить сбор, обработку и анализ отчетной документации контроля адресно, а также оперативно выявлять отклонения и причины их возникновения для принятия срочных решений как централизованно, так и децентрализовано. Это позволяет осуществлять систематический контроль производственной, сбытовой и другой связанной (обеспечивающей) деятельности всех подразделений в процессе самой работы по этапам ее продвижения, обеспечивать координацию и своевременное внесение необходимых уточнений и изменений в соответствии с изменениями внешней среды (на рынке и в экономике в целом)

Оперативный (административный) контроль. Система организации управленческого контроля предусматривает определенное соотношение централизации и децентрализации в управлении предприятием. При этом общий управленческий контроль направлен на достижение целей (желаемого результата), определяемых стратегическим планом предприятия (корпорации) который принимается высшим руководством.

 

Оперативный контроль производится на уровне руководителей производственных отделений, дочерних компаний и структурных образований и обеспечивает:

1. Контроль соответствия  хозяйственных результатов показателям, определенным в текущем плане (бюджете)

2.Оценку, сравнение и анализ фактического и запланированного объема продаж;

3. Оценку доли рынка  и анализ ее динамики по  продуктам, а также производственным  отделениям, филиалам, дочерним компаниям  и по предприятию в целом (для целевых рынков);

Систематический анализ портфеля заказов и других показателей хозяйственной деятельности, установленных принятой на предприятии (в отрасли) системой учета и отчетности.

Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления.

Конкретное сочетание централизации и децентрализации в управлении предприятием (корпорацией) оказывает непосредственное влияние на установлении соответствующего уровня централизаии (децентрализации) организации управленческого контроля.

 

 

Глава 2 Элементы административного менеджмента

2.1. Метод Функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

 

Предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

Распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

Цель создания ФСA - модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. [484]

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений.

Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА - метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. ФСА - метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА - информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА - модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т. д. ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА - модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА - метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение.[485] Для этого необходимо сделать следующее:

• Сократить время, необходимое для выполнения функций
• Устранить ненужные функции;
• Сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

 

• Выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;
• Организовать совместное использование всех возможных функций;

 

• Перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате улучшений.

Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА - информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.