Американская и японская школы менеджмента

1.2 Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования управления

Эта черта американской системы управления выражается в системе подготовки и повышения уровня квалификации персонала, а так же развитии ее обучающих технологий. В данную систему включены четыре вида организаций – школы менеджмента, факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

Главной задачей всех форм и видов подготовки и повышения квалификации является сделать знания производительными.

Школы менеждмента заняты вопросами подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей в различных направлениях. В данное время существует больше 300 школ бизнеса, школ администрации и экономики, школ промышленного управления, которые используют обучение в течении двух и четырёх лет, имеются докторантура и тренинги по самосовершенствованию.

Оной  из первых школ менеджмента в США является Школа Уортона при Пенсильванском университете, которая была основана в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом и промышленником из Филадельфии. В школе ведётся подготовка специалистов в области финансов и коммерции. С 1921 года выпускникам этой школы присваивается степень магистра делового администрирования

В настоящее  время на факультетах финансов, маркетинга, менеджмента, бухгалтерского учета  и отчетности, многонациональных  корпораций, наук о решениях и других обучается около 5 тысяч человек.

Факультеты  и отделения в высших учебных заведениях США были первой страной, в которой началось обучение руководителей в системе высшего образования. Первые факультеты по менеджменту при высших учебных заведениях появились здесь в конце XIX века. В данное время существует несколько сотен факультетов и отделений делового администрирования и коммерции, десятки отделений по управлению предприятием при технических факультетах, которые выпускают дипломированных специалистов по развитию производства и труда.

В начале 70-х годов ХХ века получили распространение курсы совершенствования при школах управления и университетах. Самыми популярными считаются учебные программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель обучения с отрывом от производства. Более продолжительные курсы имеются при крупных университетах, располагающих высококвалифицированными преподавателями и необходимой технической базой. Такими университетами являются Стенфордский, Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и другие. Главная цель этих курсов – знакомство слушателей с новейшими достижениями теории и практики управления, а также создание условий для обсуждения слушателями собственных проблем[2].

Профессиональные  общества также занимаются вопросами  повышения квалификации персонала. К этим обществам относятся:

Американская  ассоциация менеджмента (АМА) – одна из крупнейших организаций, занимающихся популяризацией проблем организации и управления. АМА организует многочисленные курсы, семинары и конференции, обеспечивает информационное обслуживание и издает собственные журналы.

Ассоциация  развития менеджмента организует конференции, семинары, дискуссии и курсы для персонала небольших предприятий. Она оказывает также и консультативные услуги.

Национальный  совет по вопросам НИР и использованию  их результатов занимается вопросами НИР в институтах, являющихся членами этого общества, а так же информирует своих членов – промышленные предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные органы и профсоюзы – о новейших достижениях и методах в области организации и управления.

Американская  ассоциация подготовки и совершенствования  персонала объединяет коллективных и индивидуальных сотрудников, чья деятельность связана с соответствующими вопросами.

Консультативные фирмы, наряду со своей основной деятельностью, также ведут работу, связанную с повышением квалификации персонала тех структур, в которых намечено использовать новые формы, системы и методы. В некоторых таких фирмах имеются учебные центры, в которых организуются специальные курсы, семинары и лекции для персонала компаний-клиентов.

В самих  американских компаниях используются два вида повышения квалификации персонала – в рамках данной компании (на рабочем месте) и за пределами  компании (вне рабочего места). Такой  подход используют компании и в других странах, в том числе и в  современной России.

Прошлой и настоящей практикой менеджмента доказано, что конкурентная способность любой структуры начинается в компетенции ее персонала. Здесь одна закономерность – выживает и будет выживать тот, кто постоянно стремится к знаниям.

Главным в этой деятельности занимают консультативные фирмы. Они проводят диагностику систем и процессов управления в различных структурах и на разных уровнях; реализуют достижения науки смежных наук и управления через внедрение разнообразных мер и мероприятий; разрабатывают методики, типовые и оригинальные подходы, решения и нормативные материалы; обобщают, систематизируют, популяризируют и рекламируют практику совершенствования управления.

 Первая консультационная фирма «Артур Д'Литлл» (одна из крупнейших в настоящее время) была основана в США в 1881 году и стала предоставлять свои услуги в области бухгалтерского учета. Одним из первых профессиональных консультантов в области управления был Ф. Тейлор, автор известной системы.

Первая  фирма по менеджмент-консалтингу основалась в Чикаго в 1914  году – «Служба исследований бизнеса». Значительный рост числа фирм по управленческому консультированию в США относится к 50-60 годам. В 1959 году была создана Ассоциация консультантов по управлению.

Стоимость оказываемых услуг этих фирм составляла в начале 70-х годов 1,22 млрд. долларов. Во второй половине 90-х годов доходы консультационных фирм в США достигли 25 млрд. долларов в год. Этот вид услуг считается важной частью мировой экономики.

Внутрифирменные подразделения по менеджмент-консалтингу представляют вид специальной деятельности, которые проводят внутреннюю работу по совершенствованию систем и процессов управления. Эти подразделения появились в крупнейших американских компаниях в 20-х годах и распростронились в 50-60х годах. Названия этих подразделений самые различные и отражают, как правило, специфику деятельности компании – административная служба, отделы развития управления, систем и методов, новых методов менеджмента и др.

Фирмы занятые в области менеджмент-консалтинга поняли такую закономерность, что те кто не занимается совершенствованием управления, когда нибудь начнёт отставать и, значит, терять конкурентоспособность. Поэтому, как показала американская практика, затраты на консалтинг (как и на подготовку и повышение квалификации персонала) являются таковым вкладом в поддержание и развитие конкурентоспособности как конкретной компании, так и национальной экономики в целом[13].

1.3 Стратегия управления производством в американских фирмах

В США  поставщики занимаются поставкой комплектующих изделий в сборочный цех раз в неделю (имеется в виду автомобильная промышленность), что обычно для традиционных методов управления производством, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов. Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Важный  принцип, обеспечивающий лидирующее положение  американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так  называемая концепция «делать с  первого раза»). В соответствии с  этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности  за качество в каждую должностную  инструкцию или описание работ производственного  рабочего.

Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце  производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается  обработкой изделий на другом конце  производственной цепочки. На таких  предприятиях часто используется система  поточного производства с «выталкиванием»  изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном  участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет[12].

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, главным образом имеет место разделение процесса принятия оперативных решений и стратегических деловых решений. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Первый же касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования.

Основной  принцип такой иерархической  координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая  функциональная единица имеет  не более одного прямого начальника  и не связана с другими единицами  (следовательно, любая координация  действий двух несравнимых единиц  осуществляется общим прямым  начальником).

2. Только  одна единица (центральный отдел)  является начальником любой другой  единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму  с точки зрения эффективности  является фирма как иерархическая  организация. Однако, иерархическая  координация, основанная на жестком  разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация  трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где  ассортимент товаров велик и  производственный процесс включает в себя множество стадий.

Степень «формальной» институционализации  межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию[11].

Разделение труда в США является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация труда просматривается и сегодня во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать свои усилия на выполнении ограниченного количества производственных заданий. Преимущества специализации в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования. К недостаткам, присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

Длительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной длительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартна и находится под контролем профсоюза так, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

Размер  вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Поэтому рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют работу в поисках лучшего места. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей  свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги  лет.