Американская и японская школы менеджмента

Существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, оценка заслуг сформирована и стандартизована отделом кадров для того, что бы гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник в течении своей карьеры оценивается многими различными руководителями вследствие применения схемы ротации трудовых заданий как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, большинство компаний позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация руководителя среди подчиненных имеет прямое влияние на его собственную карьеру. Начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных.

Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с  выплатами, зависящими непосредственно  от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий.  В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии.

В США  наилучшая стратегия для отраслевого профсоюза с целью обеспечения поддержки большинства отдельных членов заключается в предоставлении интересов среднего избирателя по соответствующему вопросу. Этот факт объясняет то, почему американский профсоюз занимается больше вопросами заработной платы, чем предоставлением гарантий занятости, до тех пор пока нет реальной угрозы массовых увольнений. При использовании правила старшинства в решении вопросов занятости самые молодые работники наиболее уязвимы для увольнения, а «среднестатистический» член профсоюза, обычно имеющий средний стаж работы, будет в нормальной ситуации надежно защищен от угрозы увольнения[2].

ЯПОНСКИЙ  СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Признаки японского менеджмента

Менеджмент  в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические ценности, традиции и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в полностью отличаются от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, мало где пересекаясь.

Японский  менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические  рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед  коллективом, что в японском менталитете  почти равно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от тех, что используются в большинстве стран Европы и Америки? Главным образом своей направленностью: основной предмет управления в Японии это трудовые ресурсы. Главная установленная цель японского менеджера – увеличить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском управлении основной целью является получение максимальной прибыли, используя меньше ресурсов и усилий.

По мнению японского специалиста по менеджменту  Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Обеспечение занятости и создание доверительной обстановки. Подобные гарантии приводят к стабилизации трудовых ресурсов и уменьшению кадровой текучести. Стабильность является стимулом для работников, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения между рядовыми рабочими и начальством. Без угрозы по веской причины и имея реальную возможность продвижения по вертикальной лестнице, рабочие мотивируются на укрепление чувства общности с компанией. Так же стабильность помогает улучшать взаимоотношения между руководителями компании и простыми рабочими, а это, как считают японцы, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководство каждый месяц проверяет статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку для того, что бы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и определить надвигающиеся проблемы на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентируется на качество. Главы фирм и ведущие менеджеры компаний на японских предприятиях часто говорят о том, что необходим постоянный контроль качества. Во время управления производственным процессом их главной заботой является получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Для того, чтобы быстро справляться с трудностями и, чтобы решать проблемы сразу по мере их возникновения, управляющий персонал в японских компании часто размещают в производственных помещениях. После решения различных проблем появляются различные нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для лучшего распространения нововведений рассматриваются предложения сотрудников любой должности.

6) Поддержание чистоты и порядка. Японские товары имеют высокое качество и одним из главных факторов этого являются чистота и порядок на в компании. Менеджеры японских компаний устанавливают такой порядок, который обеспечивает гарантию качества продукции и повышает производительность благодаря чистоте и порядку[4].

Японское  управление делает упор на улучшение человеческих отношений в коллективе: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и улучшению отношения между рабочими и управляющими.

Ещё одна важная особенность японского управления это концепция непрерывного обучения. Японцы считают, что если постоянно учиться, то постоянно совершенствуется мастерство. Каждый человек непрерывно обучаясь улучшает выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а результаты своей работы морально удовлетворяют. Так же постоянное обучение подготавливает к более ответственной работе и продвижения по карьерной лестнице. При этом, в отличии от западного подхода к управлению, в Японии самосовершенствование происходит из чувства собственного долга и личного желания, а не из-за выгоды. Японцы убеждены в том, что самообучение и повышение уровня мастерства само по себе приносит человеку выгоду и самоудовлетворение.

В Японии положительно воспринимают новые идеи. Они постоянно учатся чужих ошибках и извлекают выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и пополняют информацию из-за границы. Японцы перенимают и быстро изучают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие всегда положительно относятся к внедрению новинок в рабочий процесс. Основой новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих[4].

2.2 Направленное изменение стратегии управления

Современный менеджмент в Японии сложился в послевоенное время, когда перед руководителями стояла задача восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские руководители ознакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

До 1945 в Японии тоже была эффективная система управления. Послевоенный кризис дал стимул для поиска новых идей для поднятия экономики страны. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого  в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность»[9].

Ведущие менеджеры японских компаний осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы  управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское  общество однородно и пронизано  духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как часть коллектива, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского управления находится в согласии с исследованиями Э. Майо, который показал, что работа является групповой деятельностью.

Вопрос  о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы  на них можно было опереться в  условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что  даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение  методов управления в Японии сегодня  являются последствиями возрастания свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, но при этом методы управления сложившиеся годами не забываются. Желание изменять систему, основанное на уважении к национальным духовным ценностям, ярко продемонстрировано в следующем высказывании одного из виднейших предпринимателей Японии С. Хонды: «Тот, кто является руководителем организации, должен прежде всего сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Для того, чтобы выработать такой образ мышления, который бы подталкивал подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях, лидер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией»[15]. 

2.3 Особенности принципов стратегии производства

В последние  годы в ходе мировой конкуренции появились три важных принципа стратегии производства. Во-первых, производство должно выполняться в свои сроки. Идя по этому принципу, фирма стремится к получению всех материалов и комплектующихся именно в то время, когда они нужны для производства. Для этого поставщик обязан доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

 Японцы  более настойчивы в деле минимизации  материально-технических запасов,  чем руководители производства  в США. Японцы более успешно  и эффективнее применяют эти  системы. Они проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

 Вторая  важная идея, которой учатся фирмы у своих мировых конкурентов, это комплексный контроль качества. В соответствии с этим качество обеспечивают путем включения ответственности за выполнение работы в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Третьим стратегическим принципом является комплекс профилактического обслуживания. Производственные рабочие обязаны тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы предотвратить его поломки и отказы[1].

В японской фирме классификация должностей крайне проста. Разграничение рабочих обязанностей непостоянно и расплывчато, а определение их содержания достаточно условно.

Компания  «Тойота» обучает своих работников, используя систему «ротация трудовых знаний», при которой постоянно меняется рабочее место сотрудника и он последовательно выполняет разные виды работ в своем цехе. После определенного периода времени отдельный рабочий развивает свою квалификацию по всем специальностям и становится многофункциональным рабочим.

Даже  на тех японских предприятиях, где  существует специализация рабочих, разграничение их обязанностей является менее жестким, чем на американских заводах.

Ротация трудовых знаний позволяет каждому  сотруднику узнать весь производственный процесс в цехе. При использовании ротации трудовых знаний передача профессиональных навыков от опытных рабочих к молодым может постоянно осуществляться на неформальной основе посредством помощи и советов опытных рабочих и постоянной практики молодых. В одной из ведущих мировых промышленных компаний (электротехническая фирма «Мацусита Дэнки») каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров. «Поставить человека на свое место – это значит получить от него максимальную отдачу»[4](К. Мацусита).