Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала

Такой подход лучше всего срабатывает с людьми, уверенными в своих профессиональных качествах и способными на конструктивную критику в общении с равным, или в ситуации “протеже – наставник”, где есть большое взаимное уважение. Упор здесь делается на собеседование, а не на заполнение формуляров. Несмотря на преимущества такого подхода, с ним связаны две проблемы:

• отсутствие систематической отчетности, которая нужна, для контроля процесса и информации о нем,
• трудность нахождения для каждого работника такого образцового собеседника, которому работник может полностью доверять.

Несмотря на эти проблемы, потенциальные преимущества данной системы аттестации настолько велики, что предпринимаются попытки заставить ее действовать. Однако аттестация представляет ценность только в том случае, если она приносит удовлетворенность всем сторонам.

Необходимо, чтобы аттестуемые находили для себя ценность в самой процедуре аттестации и видели ощутимые результаты от мер, которые принимаются впоследствии. Для лиц, проводящих аттестацию, процедура аттестации не должна быть трудоемкой, и они должны получать от аттестуемых конструктивные отклики. Когда система аттестации всем приносит удовлетворение, она становится неотъемлемой частью управленческого процесса и меняет характер организации.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.7

1.4 Стили проведения аттестации

Стили проведения аттестации тоже во многом могут определять ее эффективность. Американский психолог Норман Майерс выделят три возможных варианта8:

• “сообщить и внедрить” – менеджер выступает в роли судьи, который использует собеседование для того, чтобы сообщить работнику результат оценки и дать рекомендации по улучшению работы.

Такой подход (подход инструктора) уместен, если у аттестуемого мало опыта и нет еще достаточной уверенности в себе, чтобы анализировать уровень собственной работы;

• “сообщить и выслушать” – менеджер все еще выступает в роли судьи, т.е. сообщает результаты оценки, которая была проведена еще до собеседования, - после чего выслушивает реакцию.

Такой порядок в некоторых случаях может привести к корректировке оценки, а также позволяет двум сторонам провести сравнительно откровенный обмен мнениями;

• проблемно-ориентированный подход – менеджер поощряет работника на выявление и рассмотрение проблемных областей с тем, чтобы потом искать решения.

Тем самым работник играет активную роль в анализе проблем и поиске решений, и оценка его работы возникает из обсуждения в ходе собеседования, а не навязывается менеджером.

Таблица 3 - Три подхода к проведению оценочного собеседования.

При этом важно понимать, что собеседование может быть эффективным только в том случае, если стиль собеседования не вступает в противоречие с культурой организации и привычной, свойственной менеджеру манерой обращения с людьми. Если менеджеру удается добиться соответствия между своим обычным стилем управления и стилем, который используется для проведения собеседования, то это в какой-то степени снижает внутреннее сопротивление работников.

У менеджера не должно быть никаких иллюзий, что, вследствие того, что он будет использовать доверительный, демократический стиль для проведения аттестации, ему удастся в ходе собеседования установить отношения такой природы и такого качества, каких нет в обычной практике управления. Более того, непривычный стиль поведения менеджера вызовет подозрения и усилит недоверие.

Большой ошибкой является рассмотрение системы оценки как отдельный метод или управленческий процесс с легко определимыми границами. Если менеджер хочет, чтобы система аттестации была по-настоящему действенной, она должна отражать более общие ценности организации.

Более того, стиль проведения аттестации должен быть увязан с потребностями и личностью самого работника. Ведь проблемно-ориентированный стиль, безусловно, является наиболее цивилизованным и исследовательским, однако многие сотрудники организации (особенно если их личные предпочтения сосредоточены на ролевой культуре) не готовы к работе в таком стиле.

Структура аттестационного собеседования

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время, выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

Фундаментальное отличие собеседования по отбору кадров от аттестационного собеседования состоит в том, что при отборе менеджер на основе сбора информации вырабатывает суждения о пригодности работника, а при проведении аттестации он должен выработать у работника такое понимание, которое в будущем повлияет на уровень работы аттестуемого.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Отбор фактов – это простая часть собеседования; сложно добиться, чтобы оценка реально влияла на уровень работы. Фактически менеджер должен суметь повлиять на отношение сотрудника к работе, дать ему новое понимание и создать заинтересованность в процессе трудовой деятельности.

Для того, чтобы провести эффективное аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами такой подготовки являются:

• взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период,
• продуманный план развития сотрудника на следующий период,
• детальный план проведения собеседования.

Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Первая фаза – подготовка. Между сторонами на собеседовании редко бывает легкий и естественный контакт, поскольку два человека, между которыми, вполне естественно, существуют определенные межличностные отношения, начинают чувствовать себя неловко друг с другом. Они не привыкли вести между собой подобные разговоры, так что им приходится установить для этого новые правила. Важным шагом к установлению необходимого контакта является инструктаж перед собеседованием, однако первые шаги в ходе самого собеседования потребуют максимального контакта.

Необходимо провести инструктаж работника, которому предстоит аттестация, о том, в какой форме она будет проходить, и, возможно (если это соответствует процедуре аттестации) попросить его заполнить анкету самооценки. До некоторой степени это помогает заранее установить контакт и облегчает начало самого собеседования, так как самооценка дает работнику некоторую инициативу и является гарантией того, что будут обсуждаться реальные проблемы, а также задачи, с которыми работник может справиться.

Рекомендуемые вопросы анкеты, которую аттестуемый работник может заполнить перед проведением аттестационного собеседования:

• Какие части Вашей работы, по вашему мнению, являются наиболее важными и обеспечивают ваш наибольший вклад в компанию?
• Думаете ли вы, что некоторые из ваших навыков, опыт, или интересы не до конца используются? Можно ли изменить вашу работу, чтобы это исправить? И если да, то в чем и как?
• Встречаетесь ли вы с проблемами и трудностями на работе? Что могли бы сделать ваши коллеги, начальник или компании для улучшения положения?
• Чем вы больше всего гордитесь из того, что сделали после последнего собеседования?
• Что вам больше всего нравится в работе в нашей компании?
• Что больше всего вам не нравится в вашей работе в компании? Что вас раздражает или беспокоит?
• Что вы думаете о своей работе и своем поведении после последнего собеседования?
• Достигли ли вы норм и целей работы и поведения, согласованных на вашем последнем собеседовании?
• Что вы надеетесь достичь в течение последующих 12 месяцев?
• Что может компания сделать, чтобы помочь вам в ваших ожиданиях? Что вы хотите от компании?