Анализ и проектирование системы оценки и аттестации персонала

Традиционные методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, относится "360° аттестация".

При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (Assessment Center).

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться.

Как вариант, для аттестации можно предложить следующие черты: интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивают вес значимости и соответствующую шкалу оценки в баллах.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Например, для критерия “Знания и опыт” экспертной группой были выбраны пять признаков:

• профессиональные знания;
• опыт;
• навыки решения типовых задач;
• дополнительные знания и опыт;
• знания мировых стандартов работы.

Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная значимость равна 100%, и она соответствует 100 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующие каждому признаку.

Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника. Профессиональные знания, например, могут иметь следующие уровни оценок.

Содержательная часть уровней следующая:

• не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится их иметь;
• не имеет достаточных знаний;
• имеет не очень большие профессиональные знания;
• имеет достаточные профессиональные знания;
• обладает хорошими профессиональными знаниями;
• обладает высоким уровнем профессиональных знаний, по многим вопросам может дать исчерпывающие консультации.

Разбив персонал на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах для каждой категории сотрудников. Этот показатель служит ориентиром и при приеме на работу на время испытательного срока.

Методика требует серьезной подготовки, но ее внедрение станет достаточно мощным мотивационным фактором, т.к. позволит каждому сотруднику выявить свои возможности, способности и сконцентрироваться на достижении цели фирмы.

Апелляция по результатам регулярной оценки

Любая, даже самая тщательно проработанная, система оценки может давать неадекватный результат, если руководитель, проводящий оценку, недостаточно подготовлен или необъективен по отношению к сотруднику. Поэтому, в целях повышения защищённости сотрудников, система регулярной оценки должна предусматривать для сотрудника возможность обжаловать результаты оценки.

В качества апелляционной инстанции может выступать вышестоящий руководитель и служба персонала организации. Нетрудно понять, что в случае пересмотра результатов оценки какие-то выводы должны быть сделаны в отношении руководителя, проводившего оценку. Как минимум, вышестоящий руководитель и/или служба персонала должны провести с ним разбор допущенных ошибок. Если же для пересмотра результатов оценки оснований не обнаружено, то разъяснительная работа должна быть проведена с сотрудником.

Оценка в комиссии

Изложенные выше технологии регулярной оценки предполагают, в большинстве своем, оценку сотрудника руководителем в режиме "один на один".

В традиционной "советской" системе аттестации оценку проводит комиссия, включающая не только непосредственного руководителя, но и его руководителя, представителей смежных подразделений, представителя профсоюза. А в советские времена необходимы были ещё и представители партийной и комсомольской организаций.

Многие считают, что аттестация в комиссии имеет следующие преимущества:

• объективность оценки (руководитель может испытывать предубеждение к сотруднику);
• разносторонность оценки;
• более высокий уровень авторитетности коллективной оценки для сотрудника;
• ощущение у сотрудников наличия большей защищённости от возможного произвола руководства.

Тем не менее, очевидны и недостатки аттестации в комиссии:

• большие затраты времени;
• психологическое давление комиссии на оцениваемого;
• потеря руководителем части ответственности за своих сотрудников;
• неизбежная формализация процесса.

Если более тщательно рассмотреть сформулированные выше "преимущества" оценки в комиссии, можно заметить логические ошибки. Например, повышенная объективность комиссии по сравнению с руководителем поможет только в случае явной необъективности руководителя, с одной стороны, и хорошей информированности о работе оцениваемого сотрудника и абсолютной объективности всех остальных членов комиссии. На практике авторитетный руководитель, неизбежно имеющий больше всех информации о работе оцениваемого сотрудника, всегда найдёт аргументы, чтобы убедить остальных членов комиссии в справедливости своей позиции.

Вообще попытка повысить объективность оценки за счёт её проведения в комиссии может привести к дальнейшему ухудшению отношений необъективного руководителя и его несправедливо оцениваемого подчинённого.

Стоит особо подчеркнуть, что руководитель, необъективный по отношению к своему подчинённому, как правило – плохой руководитель.

Говоря о разносторонности оценки в комиссии, стоит отметить, что в большинстве случаев работа оцениваемого сотрудника известна руководителям и сотрудникам других подразделений достаточно односторонне. Исключением является лишь работа в условиях матричной или проектной структуры организации. Кроме того, данное преимущество может войти в противоречие с первым, а именно представители смежных подразделений в аттестационной комиссии, вполне могут проявлять необъективность по отношению к оцениваемому коллеге. И уже объективному руководителю придётся защищать подчинённого от других членов комиссии.

Наконец, лучшее средство для того, чтобы сотрудники не испытывали потребности в защите от произвола руководства во время аттестации – это, конечно, обеспечение справедливого отношения руководства к сотрудникам в течение всего периода их работы. Для этого руководитель должен быть обучен так, чтобы понимать, что каждый успешный сотрудник – это ресурс руководителя, а личное отношение к нему лучше оставить за порогом организации или изменить так, чтобы оно не мешало продуктивной работе.

Возможные результаты процедуры регулярной оценки

Как уже отмечалось выше, регулярная оценка – процесс непрерывный и поэтому завершение процедуры оценки – это, прежде всего, установление нового определения работы и начало очередного периода оценки.

Необходимо ещё раз подчеркнуть, что в ходе оценочного собеседования должны быть согласованы:

• Личный рабочий план сотрудника
• Уточнённый перечень функций и стандартов их выполнения
• План развития сотрудника

Традиционно принято считать, что по итогам оценки могут приниматься также следующие административные решения:

• Повышение/понижение постоянной части зарплаты
• Выплата бонуса в размере, зависящем от результатов оценки
• Повышение/понижение в должности, увольнение

Следует, однако, отметить, что в последнее время многие руководители и специалисты по персоналу склоняются к тому, что все административные решения должны быть разнесены по времени принятия с процедурой оценки. В частности, решения об увольнении сотрудников (индивидуальном или массовом) должно приниматься независимо от регулярной оценки. Очевидно, например, что дожидаться процедуры ежегодной оценки, чтобы уволить работника, регулярно показывающего низкие результаты или допускающего дисциплинарные нарушения, нецелесообразно.

Если говорить о решениях, связанных с оплатой труда, то привязка оценки к решению об окладе может привести к тому, что оцениваемый сотрудник в ходе собеседования будет думать не столько о собственном развитии, сколько о том, в какое количество денежных единиц ему может обойтись каждое неосторожное слово. Поэтому процедуру изменения окладов необходимо развести по времени с процедурой оценки.

Более сложным представляется вопрос о выплате бонуса по результатам деятельности сотрудника. Как уже указывалось выше, оценку результатов необходимо привязывать к бизнес-циклу организации. Поэтому и выплата бонусов по итогам оценки должна производиться сразу после подведения итогов очередного этапа бизнеса (месяц, квартал, полугодие, год), не привязывая срок и размер этой выплаты к срокам и результатам процедуры регулярной оценки. 
ГЛАВА 2. Аттестация государственных гражданских и муниципальных служащих

 

Перед органами местного самоуправления стоит задача развития территорий на основе разработки и реализации среднесрочных программ социально-экономического развития, а также стратегических программ. Более сложными стали задачи органов власти субъектов РФ: это повышение качества жизни, развитие территории на основе программ стратегического развития. Часть полномочий с федерального уровня переданы на уровень субъектов РФ.