Анализ качества управления в организации и разработка мер по повышению его эффективности на примере ОАО «МАЗ»

С развитием организации  развивается и её менеджмент (табл. 1.2). 

Для любых условий  функционирования, для обеспечения  высокого качества товаров и услуг  предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка  задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

 

 

 

Таблица 1.2 Фазы развития менеджмента по фазам роста организации

Компоненты менедж-мента	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Центр сосредоточения менедж-мента	Производство и продажа	Эффективность операций	Расшире-ние рынка	Консоли-дация организа-ции	Проблемы взаимодействия и иннова-ций
Оргстру-ктура	Неофи-циальная (слабо формали-зованная)	Централи-зованная и функцио-нальная	Децентра-лизован-ная и географи-ческая	Линейный персонал и продукто-вые группы	Матрич-ное построе-ние команд, самостоятельные бизнес-единицы
Стиль управления высшего руководства	Индиви-дуалистический и предпри-нимательский	Директивный	Основан-ный на делегиро-вании	Посред-ством личного участия	Наблюда-тельный
Системы и объекты контроля	Показате-ли продаж	Центры стандартизации и расходов	Центры  отчетно-сти и прибыли	Центры  планирования и инвести-ций	Совме-стная постанов-ка цели
Система мотива-ции	Владение	Зарплата в зависимости от результа-тов труда	Личное вознагра-ждение	Участие в распреде-лении прибыли	Групповое вознаграждение

 

Примечание - Источник: [10,стр.101].

 

Концепция жизненного цикла  предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится  организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений  в организации должна показать характерные  особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:

- увеличение прибыли,

- повышение эффективности производства,

- рост предприятия и масштабов его деятельности,

- создание деловой репутации,

- определенное технологическое превосходство и

снижение риска банкротства.

Можно говорить об эффекте  управления, выраженном системой параметров, характеризующих новое состояние производства, достигаемое в результате управленческих воздействий. Эффект управления проявляется в том, что элементы системы приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Следовательно, эффективная  система управления возможна при  научном управлении. То есть это управление с правильно выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании ресурсов, с получением наивысших результатов. Эффективная система управления организацией по определению обязана обеспечить рост эффективности функционирования объекта управления.

 

 

1.3 Анализ эффективности организационных структур управления

 

Системы управления отличаются друг от друга еще и тем, как  они организованы. Речь идет об организационных структурах.

Наиболее известными из них являются линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте  сводится к тому, что руководство  предприятием обеспечивает[18. С.128]:

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих  коммуникаций сверху вниз и  снизу вверх, а также горизонтальных  производственных связей между  функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность  и преемственность в руководстве,  следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно  быстро реагировать на изменения  внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Но при этом следует помнить, что любая организация не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения обязанностей и персональной ответственности.

Оценка эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющих определить уровень прогрессивности действующей структуры, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.[22,стр271]

Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы. [20, С. 136]

1. Группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.

2. Группа показателей, характеризующих  содержание и организацию процесса  управления, в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Оценивают, насколько  структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых  зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно  изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Эффективность построения организационной структуры не может  быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием  эффективности при сравнении  различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

При возникновении проблем  необходимо формулировать численность  персонала как критерий экономической  эффективности, в соответствии с  которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Эффективная организационная  структура дает возможность как  согласованного взаимодействия всех отделов, служб и должностных лиц в соответствии с принятыми планами, так и возможность самореализации всех работников, которые обеспечивают развитие, прогресс организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления.

Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом: [22, С.274-275]

1. Организационная структура  управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. (Приложение 3) [7, C. 236]

Особая организация  управления дает эффект лишь тогда, когда  все или большая часть руководителей  соответствуют требованиям места, т.е. способны выполнять те задачи, которые им предписаны. При подборе руководителей их способности учитываются далеко не всегда, поэтому влиянием особенностей организационных структур на качество менеджмента можно либо совсем пренебречь, либо учитывать его формально.

Если руководитель мыслит о предприятии как целостном  организме, то появляется своего рода инструмент, позволяющий понять, как  лучше организовать деятельность. Например, разобраться, без каких систем жизнеобеспечения нельзя обойтись (это позволяет выделить отдельные сферы деятельности и структурировать их как направления). Затем продумать, какие органы необходимы и достаточны, чтобы конкретная система могла реализовать свои функции (состав подразделений в рамках каждого направления уже не может быть произвольным, он определяется некой логикой функционирования направления в целом). Наконец, конкретизировать, какие функции должен выполнять каждый выделенный орган, и какие органы должны управляться напрямую, а для каких необходимо решить вопрос о степени самостоятельности подразделений.

Создание и реорганизация  организационных структур на основе такого подхода может дать максимальный эффект, потому что в этом случае структура системы управления становится адаптивной, т.е. гибко подстраивается как под изменения внешней среды, так и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов. Однако подобная динамическая реорганизация может быть сделана только изнутри и при условии, что система управления обладает высокой адаптивностью[13,стр.87].