Анализ качества управления в организации и разработка мер по повышению его эффективности на примере ОАО «МАЗ»

Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации  организационной структуры практически сводит на нет её возможное влияние на качество менеджмента, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, правильнее говорить, что характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления. Еще один параметр, по которому системы управления различаются между собой, – это уровень подготовки управленческого персонала. Чем лучше подготовлены руководители, тем эффективнее они действуют, тем выше в конечном итоге качество продукции. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать интегральный уровень подготовки руководителей.

Создать методику такой  оценки можно без особых затруднений. Даже если она будет оценивать только уровень базового образования, особенности управленческой подготовки каждого руководителя и его возможности влиять на деятельность в целом (имеются в виду разные ранги должностей), одного этого будет достаточно, чтобы увидеть, насколько предприятия различаются по этому показателю. Однако полностью объективной такая картина не будет. Дело в том, что наличие диплома и реальное владение знаниями – не одно и то же, поэтому максимальная польза от такой оценки будет лишь в том случае, если можно оценить способности каждого управленца.

Таким образом, эффективность  организационной структуры управления определяют: оптимальные взаимосвязи, возникающие в процессе управления; политика руководства организации, стиль управления и методы, которые влияют на человеческое поведение; система функций и полномочий предприятия на различных уровнях управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО "МАЗ"

 

          2.1 Общая характеристика предприятия и рассмотрение технико-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия ОАО «МАЗ»

 

ОАО «Минский автомобильный завод» является одним из крупнейших предприятий автомобильной отрасли и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, входит в качестве головного предприятия в состав ПО "БелавтоМАЗ".

Гамма выпускаемых автомобилей  включает седельные и бортовые магистральные автопоезда колесных формул 4х2, 4х4, 6х4, самосвалы, лесовозы, шасси под комплектацию в количестве 25 моделей. Кроме того, заводом выпускаются прицепы и полуприцепы к грузовым автомобилям порядка 10 моделей и прицепы к легковым автомобилям 2-х моделей.

Наряду с автомобильной  техникой завод выпускает городские, междугородние и международные  автобусы, запасные части к ним, готовые узлы, детали и заготовки по межзаводской кооперации, специальное технологическое оборудование, инструмент, товары народного потребления, оказывает услуги населению и сторонним организациям.

Производственное открытое акционерное общество «Минский автомобильный завод» приоритетной задачей выпуска автомобильной техники считает повышение их технического уровня, качества и конкурентоспособности. В этом плане МАЗ учитывает требования внутреннего и внешнего рынка, международные требования по экологии, безопасности конструкции, надежности и комфорту. Минский автозавод провел сертификацию автомобилей, соответствующих уровню ЕВРО-3, ЕВРО-4 и готовит - ЕВРО-5. Исследуются рынки сбыта и конкурентоспособность продукции.

Основное направление  сбытовой политики Минского автозавода – это реализация продукции на экспорт. В 2012 году, так же как и в предыдущие годы, основным рынком сбыта продукции МАЗ был и остается рынок России.

Структура управления заводом  совершенствуется по мере изменения  рыночных условий путем создания новых и реорганизации (реструктуризации) существующих подразделений. Это вызвано необходимостью создания организационно-технических условий для эффективного воздействия на экономическую, финансовую, производственную, социальную, научно-исследовательскую деятельность завода в зависимости от конъюнктуры рынка.

           ОАО «МАЗ» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное название, реквизиты, эмблему, печать, расчетный счет в банке. Основным видом деятельности общества является производство автомобильной техники. Общество имеет следующие подразделения: торговые площади, складские помещения, административный блок.

Целью предприятия является получение прибыли и удовлетворение потребностей покупателя в товарах, предлагаемых предприятием.

Основные технико-экономические  показатели деятельности ОАО «МАЗ»  представлены в Приложении В.

 

 

 

 

 

2.2 Оценка эффективности управления в ОАО «МАЗ»

 

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для ОАО «МАЗ».

Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

ОАО «МАЗ» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы (рисунок 1, Приложение В). Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.

Преимуществом этой системы  является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры  управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.

Во-вторых, экономическую эффективность менеджмента, используя формулы для определения широкой эффективности.

1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов[6,стр.272]:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,                                                        ( 2.2.1)

где ЭУ1 – эффективность системы управления,

ЗУ – годовые затраты на управление,

ФОС – среднегодовая  стоимость основных производственных фондов,

ФОБ – среднегодовая  сумма оборотных средств.

Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.

ЭУ1 (2010) = 3168*100 / 34689 + 15465 = 6,3

ЭУ1 (2011) = 2987*100 / 28397 + 15655 = 6,7

ЭУ1 (2012) = 2250*100 / 25163 + 15857 = 5,5

Исходя из полученных расчетов можно  сделать вывод о том, что в 2011 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.

2. Рассчитаем также эффективность менеджмента в ОАО «МАЗ» с учетом прибыли и индекс роста эффективности управления[6,стр.275]:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1                                                                            (2.2.2)

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)                                                     (2.2.3)

где ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ1,РУО – среднегодовая  численность управленческого персонала  в текущем и предыдущем году.

 

ЭУ2 (2010) = 66132 / 78 = 847,8

ЭУ2 (2011) = 57320 / 63 = 909,8

ЭУ2 (2012) = 62173 / 56 = 1110,2

Рассчитаем индекс роста эффективности  управления:

IЭ (2010) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07

IЭ (2011) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в  предыдущем случае показывает, что  наибольшая эффективность менеджмента  наблюдается в 2011 году.

Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки:

           1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

 Все менеджеры ОАО «МАЗ» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2007 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

2. Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в ОАО «МАЗ» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

3. Информационные системы.

В ОАО «МАЗ» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

 Эффективным средством коммуникации  на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях предприятия (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.

В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

4. Система мотиваций.

Система мотиваций также развита  довольно слабо, что способствует значительному  снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии  используются:

• возможность неограниченного карьерного роста;
• курсы по повышению квалификации за счет предприятия;
• гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 25 календарных дней;
• столовая для работников на территории предприятия и др.

Руководство ОАО «МАЗ» большое внимание уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

5. Система подбора персонала.

Прием на работу наемного персонала  осуществляется в соответствии с  действующим законодательством  по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры  принимаются только сотрудники с  соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь  хотя бы среднее специальное образование.

Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.

Таким образом, с точки зрения структуры  и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние три  года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации. Росту эффективности управления способствует также система обучения персонала и повышения квалификации.

          Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом управление в ОАО «МАЗ» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2011 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ОАО «МАЗ» является слабое развитие информационных систем на предприятии, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.

Комплексный анализ всех показателей  эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию  необходимо повышать эффективность  управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.