Анализ процесса выроботки и принятия решения руководителем

Введение

Руководителям различных предприятий  приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации  в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла  четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений  можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому  руководитель, как правило, не может  принимать непродуманных решений.

Цель данной курсовой работы заключается  в выявлении признаков, характерных  для управленческих решений, а также  в анализе процесса выработки  и принятия решения руководителем  предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

уяснить место, занимаемое управленческими  решениями в настоящих экономических  условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;

раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.

дать характеристику объекту исследования;

выработать предложения по повышению  эффективности производства.

Глава 1. Модели принятия управленческих решений

1.1 Теоретические основы  принятия управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно  под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации  в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право  решения, ответственность и возможности  контролировать процессы и отношения  в организации предоставляются  только одному должностному лицу. Соответственно руководитель--лицо персонифицирующее  ответственность, власть и право  контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую  пирамиду организации.

Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями  закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии  осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть  своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций  и формы их координации порождают  жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом  управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и  все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая  накладывает существенный отпечаток  на образ его поведения.

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую  важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных  мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты  по теории управления, начиная с  М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой  и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких  решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов  управления: выработки и осуществления  управленческих решений. Именно поэтому  решения - центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в  себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о  поступлении человека на работу, решение  об увольнении с неё и т.п. оправданной  представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует  относить лишь те решения, которые затрагивают  отношения в организации.

Управленческие решения, таким  образом, всегда связаны с изменениями  в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или  соответствующий орган, несущий  полную ответственность за последствия  контролируемых или реализуемых  решений. Границы компетенции, в  рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях  формальной структуры. Однако число  лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать  математическим языком творческий процесс  невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования  для достижения организационных  целей.

Подготовка управленческих решений  в современных организациях нередко  отделена от функции их принятия и  предусматривает работу целого коллектива специалистов. В “классической” теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб  в аппарате управления. Однако сегодня  к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных  с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные  преобразования. Согласно автору, все  управленческие решения в организации  могут быть разделены на:

· жёстко обусловленные (детерминированные);

· слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят либо так  называемое стандартизированное решение (обусловленные принятыми выше предписаниями  и распоряжениями), либо вторично обусловленные  распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически  не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьёзный  отпечаток на характер принимаемых  решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями  в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как  выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых  влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных  факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних  большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой  позиции и интересов тех, кто  перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации  до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению  информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект  решения. Это и обуславливает  постоянное стремление сократить число  ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики  социологии управления рассматривали  подготовку решения как целиком  рациональный процесс, то, начиная с  середины 50-х гг. распространение  получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно  рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё  чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с  эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений  не достигают своих целей по причине  невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах  социологи, принадлежащие к самым  разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской  дисциплины, включению рядовых сотрудников  в разработку решения, мотивации  такой деятельности, воспитанию “фирменного  патриотизма”, стимулированию самоуправления.

1.2 Классификация управленческих  решений

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных  решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание  которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую  систему решений. В такой системе  решений должны проявляться как  общие признаки, так и специфические  особенности, присущие отдельным видам  решений. В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели и длительность действия	Стратегические - Тактические - Операционные
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия  решения	Корректируемые - Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные - Неформализованные
Количество критериев  выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные - Решения на суждениях - Рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные - Организационные - Технологические

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В  зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения  может преследовать собственную, самостоятельную  цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения  могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие  решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта  управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных  задач.

Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они  особенно значимы для конкурентоспособности  и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными  преобразованиями организации (смена  технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они  не превышают одного года. Тактические  цели - это задачи, предусматривающие  решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и  описывающие шаги, прохождения которых  требуют стратегические цели организации.

Оперативные решения. Такие решения  связаны с осуществлением текущих  целей и задач. По времени они  рассчитаны на период, не превышающий  месяца.

Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих  вопросов, намечаемые менеджерами нижнего  звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических  и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может  приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в  этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться  на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать  локальным. Эти решения не затрагивают  деятельность всей системы, однако для  коллектива той подсистемы, в отношении  которой они принимаются, они  могут носить характер общих или  частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты, осуществления которых могут  быть удалены на несколько лет.