Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на заводе «ЦИТРОН»

Анализируя эти оценки, человек в уме выводит определенное соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждения к затратам равны между собой.

Существует несколько ключевых моментов теории справедливости:

1) Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.

2) Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли подчиненные, что к ним относятся справедливо.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

 

1.4.3 Теория Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудников усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Итак, согласно модели Портера – Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

 

 

 

 

2. Анализ  системы мотивации трудовой деятельности 

персонала на заводе «ЦИТРОН». 

2.1 Характеристика завода «ЦИТРОН».

Завод «ЦИТРОН» является одним из крупнейших российских производителей автомобильных компонентов, предназначенных для легковых и грузовых автомобилей, автобусов и спецтехники.

Завод «ЦИТРОН» изготавливает следующие автомобильные компоненты:

- фильтры  и фильтроэлементы (воздушные, топливные, масляные фильтры и др.);

- детали тормозной  системы (тормозные колодки);

- детали систем  зажигания (бегунки, крышки распределителя зажигания и свечные наконечники).

 

2.2 Система мотивации, применяемая на заводе «ЦИТРОН».

Для стимулирования труда работников руководство завода «ЦИТРОН». использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом.

 

 Использование прямой  индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок  времени продукции.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

 

 Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше перечисленных работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

· оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

· оплата за бригадирство в размере 20%  от тарифной ставки;

· доплата за классность.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.  Бокатюк Г.А. Педагогика развития: соотношение учения и обучения. Красноярск, 2000 г. - 345с.

2.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

3.  Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности. - Вопросы психологии, 1984, №4. – с.23

4.  Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997 - 607с.

5.  Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2003. - 584с.

6.  Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования. Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001. – с. 12

7.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304с.

8.  Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. - М.:ФБК-Пресс, 1998. - 504с.

9.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. - 702с.

10.  Мотивация персонала. Вопросы экономики, №2, 1996. – с. 13

11.  Общий и специальный менеджмент: Учебник. Общ, ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2000. – 568с.

12.  Тульчинский Г. Поддержание стимулирования. Персонал Микс, №1, 2001.- с. 11

13.  Удалов А. Стимулирование персонала. Персонал Микс, №1, 2001. – с. 25

14.  Штейнмец А.Э. Психологическая подготовка к педагогической деятельности Казань, 1998. – 231с.