Анализ системы управления на предприятии ОАО ВМЗ

Взаимодействие завода и органов местной и областной власти можно брать за пример в дискуссиях о социальной ответственности бизнеса. Что касается федерального уровня власти, то принятые в последнее время законы и указы выстроили, может еще не совершенную, систему взаимоотношения государства и бизнеса, снизили налоговое бремя но потребовали неукоснительного выполнения налогового законодательства.

Проанализировав цепочку ценностей компании, получаем следующий вид SWOT-матрицы, таблица 3.

 

 

 

 

Таблица 3 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Выпуск продукции соответствующей мировым стандартам API, ISO. Широкий диапазон по сортаменту Возможность производить трубы давлением до 250 атм в ближайшем будущем Наличие автоматизированной системы прослеживаемости Наличие эксклюзивных возможностей в РФ по производству труб для подводных переходов и для сейсмически опасных зон Постановка на лист поставщиков ТНК (Exxon Mobil, Shell и др.) Наличие квалифицированного технологического персонала Высокое качество и точность геометрических размеров труб Монополия по выпуску труб определенного сортамента Низкая стоимость передела Наличие резерва мощностей. Местоположение (Близость к центральному региону)	Высокая себестоимость из-за стоимости металла Отсутствие ходовых размеров дюймового ряда Ограничения по группе прочности Износ некоторых видов технологического оборудования Недостаточный контроль качества и как следствие возможность доставки до потребителя некачественного продукта. Высокие расходные коэффициенты Технологические ограничения Общее руководство Управление людскими ресурсами
Приоритетные возможности	Угрозы
Освоение производства труб всего сортамента метрического и дюймового ряда Освоение труб из марки стали класса прочности Х-80 Расширение присутствия на мировом рынке Освоение внутреннего покрытия труб Оснащение ЦЗЛ современным высокопроизводительным оборудованием Освоение труб повышенной коррозионной и хладостойкости Увеличение длины трубы Необходимость страховать трубы в скважине, трубопроводе и т.д.	Нестабильность качества металла Потенциальный выход в сегмент ТБД (1220-1420) «Северстали», поставщика штрипса для ТБД. Уход части персонала к конкурентам Возможность объединения производителей металла и производителей труб в один холдинг Отсутствие штрипса собственного производства. Увеличение цен на металл со стороны металлургов и как следствие снижение рентабельности или объемов. Демпинг со стороны Украинских производителей Удаленность от основных рынков сбыта в Западной и Восточной Сибири Рост цен на услуги естественных монополий, прежде всего РЖД.

 

 

 

 

 

 

3 Анализ реализации  функции управления на предприятии

3.1 Анализ реализации  функции планирования

Планирование – основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

- перспективное

-среднесрочное

- текущее (бюджетное, оперативное)

Главная стратегическая цель ВМЗ – стать одним из лидеров на мировом рынке стальных труб.

К стратегическим целям верхнего уровня ВМЗ (стратегическим задачам), посредством достижения которых представляется возможным реализовать главную стратегическую цель ВМЗ, также необходимо отнести:

1. Повышение рентабельности трубного бизнеса компании на 5% (через снижение затрат и повышения доходов).
2. Стабилизация качества продукта (путем четкого соблюдения технологии производства).
3. Повышение эффективности управления
4. Обеспечение собственным штрипсом.

В свою очередь каждое подразделение ОАО ВМЗ имеет свои собственные как долгосрочные, так и краткосрочные планы.

Главные стратегические цели рассматриваемого выше «Цеха по сервисному обслуживанию оборудования» приведены в таблице 4.

 

 

 

Таблица 4 - Стратегические цели ЦСОО

Элементы видения	Цели
Широкий ассортимент	Максимально широкий ряд оказываемых ремонтных и диагностических услуг потребителям ОМК
	Освоение новых видов работ
Соответствие требованиям потребителей	Предоставление наилучшего сервиса на российском рынке
	Оказание услуг, соответствующих индивидуальным требованиям отдельных клиентов
Повышение качества	Лучшее качество оказываемых услуг на российском рынке
	Соответствие требованиям международных стандартов (ISO 9001 и др.)
Инновации и предоставление комплексных решений	Работа с потребителями строится на долгосрочной основе, что позволяет вести совместную работу по совершенствованию новых качественных характеристик оказываемых услуг и сервисное обслуживание
Рост объемов производства	Объем производства в 2014 году – 233798 тыс.руб.
	УРМО – 73728 тыс.руб.
	УРЭО – 30500 тыс.руб.
	Сервисное обслуживание ТЭСК ТБД – 109229 тыс.руб.
	Сервисное обслуживание ТЭСК ТСД – 127865 тыс.руб.
	Сервисное обслуживание ТЭСЦ-2 – 2476 тыс.руб.
	Сервисное обслуживание грузоподъемных механизмов 1946 тыс.руб.
Прибыльность	Поддержание уровня рентабельности на уровне не менее 5% к показателю прибыльности
Инвестиции	Инвестиционный приоритет – замена физически и морально изношенного оборудования на более современное
Повышение производительности персонала	Самая высокая производительность труда среди ремонтных служб России
	Объем реализации на одного работника не менее 92,84 тыс.руб.
Мотивация роста	Создание условий для персонального и служебного роста каждого отдельно взятого сотрудника
	Личный вклад каждого члена коллектива в развитие компании справедливо оценивается и оплачивается

 Так же в ЦСОО используется и краткосрочное планирование, которое охватывает годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам.

К такому планированию можно отнести годовой план график проведение планово-предупредительных ремонтов. Который, составляется на основании переработанных регламентных работ оборудования, рисунок 2. В графике указывают название и тип обслуживаемого оборудования, качественный и количественный состав ремонтной бригады, периодичности обслуживания того или иного узла оборудования. Утверждается данный план-график один раз в год.

Данный вид планирования имеет существенный недостаток. Так как он отражает лишь рекомендованные сроки ремонта оборудования. В реальности же из-за нехватки персонала или временных рамок цеху приходится пренебрегать данным графиком для проведения дополнительных работ связанных с поломкой оборудования.  

В связи с этим цеху приходится прибегать к оперативному планированию, посвящённому решению конкретных вопросов.

Одним из видов подобного планирования в ЦСОО является «Оперативный график выполнения планово-предупредительного ремонта». Составляется данный график еженедельно. В нем указываю тип оборудования на котором необходимо произвести ремонт, наименование ремонтной операции, а так же время, выделяемое на проведение этой операции, рисунок 3. Данный график является наиболее достоверным и выполнимым, так как он отражает реально необходимые задачи на конкретный период времени.     

 

3.2 Анализ реализации функции организации

Организационная структура ОАО «ВМЗ» представлена на рисунке 1. Как мы видим она представляет собой дивизиональную организационную структуру. В основе которой, лежит идея формирования внутри предприятия самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность за весь комплекс работ по организации производства. Функциональные службы выполняют функции стратегического планирования и общего контроля, поэтому они очень небольшие. Тактические задачи решаются в дивизионах, внутри которых есть свои функциональные службы. Таким образом, ключевыми фигурами в управлении предприятиями с данной организационной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация предприятия по подразделениям производится по выпускаемой продукции. Так на заводе существует три дивизиона:

• Дивизион труб большого диаметра – отвечает за производство листового проката и трубной продукции диаметром от 508 до 1420 мм.
• Дивизион нефтегазопроводных труб – отвечает за выпуск трубной продукции диаметром от 20 до 530 мм.
• Дивизион железнодорожных колес -  производит заготовки для железнодорожных колес, а так же железнодорожные колеса как для российских так и для зарубежных покупателей.

Что касается организационной структуры отдельных подразделений и цехов, то в большинстве случаев она представлена линейно-функциональной структурой.

Структура управления «ЦСОО» регламентируется следующими документами: схемой организационной структуры управления, положениями о подразделениях предприятия, должностными инструкциями, штатным расписанием ИТР и служащих. Схема организационной структуры управления «ЦСОО» отражает взаимосвязь и соподчиненность всех должностных лиц предприятия, распределение работников по уровням и звеньям управления. Положения о подразделениях регламентируют основные задачи, функции и порядок взаимоотношений данного подразделения с другими, обязанности, права и ответственность руководителя подразделения. Должностные инструкции определяют права, обязанности и ответственность каждого работника, порядок взаимоотношений. Штатное расписание определяет квалификационно-должностной состав аппарата управления предприятия. Организационная структура «ЦСОО» является линейно-функциональной.

Все главные решения в «ЦСОО» принимаются на уровне начальника цеха. Для скоординированной работы цеха созданы три отдела: отдел по экономике и финансам, технический отдел, отдел по производству ремонтных работ и обслуживанию комплексов, рисунок 4. Во главе данных отделов назначены высококвалифицированные специалисты «своего дела», лауреаты и победители премии Ивана и Андрея Баташевых в своей сфере деятельности.

Отдел по экономике и финансам

Во главе данного отдела стоит начальник по экономике и финансам. На данный отдел возложены обязанности за законность в экономической и финансовой жизни предприятия;

К отделу по экономике и финансам относятся:

• Отдел оплаты труда и работы с персоналом
• Финансово-экомонический отдел
• Менеджер по сертификации
• Администратор

Технический отдел

Во главе отдела – главный инженер. Отдел осуществляет разработку технической документации по проведению ремонтов грузоподъемных механизмов с применением сварочных технологий; разработкой ПОР (плановых организационных работ  по ремонту); разработка и ведение сметной документации.

К техническому отделу относятся:

• Производственно-технический отдел
• Отдел охраны труда и производственной безопасности
• Отдел сварочных технологий и технического контроля
• Участок эксплуатации и содержания основных фондов
• Отдел по централизованному обслуживанию г/п механизмов основных производственных цехов
• Отдел по ремонту энергетического оборудования основных производственных цехов
• Отдел по ремонту металлургического оборудования основных производственных цехов
• Отдел по ремонту электрического оборудования, автоматики и гидроприводов основных производственных цехов

Отдел по производству ремонтных работ и обслуживанию оборудования комплексов

Во главе отдела стоит начальник по производству ремонтных работ. Данный отдел занимается проведением аварийных, запланированных и капитальных ремонтов оборудования основных производственных цехов.

К отделе по производству ремонтных работ и обслуживанию оборудования комплексов относятся:

• Отдел подготовки проведения ремонтов
• Отдел по обслуживанию и ремонту оборудования трубоэлектросварочного комплекса производства труб большого диаметра
• Отдел по обслуживанию и ремонту оборудования трубоэлектросварочного комплекса производства труб среднего диаметра
• Отдел по ремонту и обслуживанию оборудования колесопрокатного комплекса
• Ремонтно-строительное отдел
• Отдел по обслуживанию и ремонту оборудования литейно-прокатного комплекса.

Достоинства линейно – функциональной структуры: более глубокая проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки: проблемы меж функциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных; узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных; ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства); как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые “выталкивают” принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

 

3.3 Анализ реализации  функции мотивации

Система материального стимулирования работников ЦСОО построена на следующих принципах:

1. Принцип объективности: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. Принцип предсказуемости: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда;
3. Принцип адекватности: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. Принцип своевременности: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учёта для последующего вознаграждения);
5. Принцип значимости: вознаграждение должно быть значимо для работника;
6. Принцип справедливости: правила определения вознаграждения должны быть доступны каждому работнику;
7. Принцип законности: порядок начисления и выплаты премии должен соответствовать требованиям законодательства РФ и другим нормативным документам.