Анализ системы управления персонала организации

Принципами политики Общества в области управления персоналом являются:

– подбор кадров по профессиональным, индивидуальным и психологическим  качествам, в том числе на конкурсной основе;

– своевременное и достаточное  обеспечение необходимым персоналом с трудовым потенциалом высокого качества;

– оптимизация численности  и поддержание стабильности трудового  коллектива;

– создание, внедрение и  совершенствование системы мотивации  персонала.

В 2012 г. году в ОАО «Пермдорстрой» велась работа по подготовке кадров проводилась в соответствии с планами и производственной необходимостью.

ОАО «Пермдорстрой» поддерживает тесное взаимодействие с профильными  высшими учебными заведениями:

- Пермский национальный  исследовательский политехнический  университет (ПНИПУ);

- Пермский строительный  колледж;

- Соликамский автомобильно-дорожный  техникум;

- Пермский нефтяной колледж;

- Пермская государственная  сельскохозяйственная академия  имени академика Д. Н. Пряшникова.

Молодые специалисты принимаются  на должности мастеров строительных и монтажных работ, производителей работ, инженеров ПТО.

Студенты указанных институтов ежегодно проходят производственную и  преддипломную практику в подразделениях Общества: так в 2011 году было принято на производственную практику 21 человек, на преддипломную практику – 3 человека, в 2012 году на строительных объектах прошли производственную практику 26 чел., из них преддипломную – 2 человека.

2.4. Система мотивации  и аттестации персонала

 

На предприятии преимущественно  применяется материальная мотивация  персонала: заработная плата и премирование.

Система материального  стимулирования сотрудника Компании включает следующие составляющие: оплаты труда,  социальный пакет и компенсационные выплаты.

В таблице 4 представлены основные проблемные критерии (те которые при опросе набрали 5 и менее баллов).

Таблица 4

Анализ проблем мотивационной  среды, %

Наименование	Уд. вес в % к общей численности  персонала
Результаты, ожидаемые руководством, четко определены	81,82%
Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику	72,73%
Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов  работы	45,45%
Сотрудники уверены в  справедливой системе вознаграждений	63,64%
Сотрудники имеют достаточно информационных, материально-технических  и других ресурсов для выполнения работы	27,27%
При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных	63,64%

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что результаты работы руководством предприятия четко не определены и не доведены до персонала. Также  системы оценки персонала, по мнению большинства сотрудников, является не ясной, не справедливой и система  контроля не обеспечивает объективную  систему вознаграждений.

В таблице 5 представлен анализ степени удовлетворенности сотрудников компании своей работой.

Таблица 5

Анализ степени удовлетворенности  сотрудников компании своей работой, чел.

Ответ на вопрос: «Удовлетворены ли вы своей работой сейчас?»	Кол-во человек	В % к итогу
Да, полностью	161	14
Скорее да, чем нет	115	10
Затрудняюсь ответить	252	22
Скорее нет, чем да	298	26
Нет, совсем не удовлетворен	321	28
Итого	1147	100

 

Таким образом, на основе таблицы  можно сделать вывод, что большинство  персонала компании совсем не удовлетворены  своей работой – 321 чел. или 28%. Полностью удовлетворены лишь 14% или 161 человек.

Аттестация работников в  ОАО «Пермдорстрой» проводится в целях (Согласно положению об аттестации предприятия):

1) определения соответствия  уровня знаний и профессиональной  квалификации работника занимаемой  должности;

2) выявления перспективы  использования потенциальных способностей  работника, стимулирования его  профессионального роста;

3) определения необходимости  повышения квалификации, профессиональной  подготовки или переподготовки  работника;

4) формирования резерва  кадров в ОАО «Пермдорстрой»;

5) долгосрочного планирования  передвижения кадров в ОАО «Перморстрой».

Аттестации подлежат руководители всех уровней и специалисты, проработавшие в компании в занимаемой должности не менее одного года.

Аттестации не подлежат:

1. работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года;
2. работники, достигшие пенсионного возраста;
3. беременные женщины;
4. женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам;
5. работники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Очередная аттестация проводится один раз в год. 
Внеочередная аттестация работников может проводиться:

1. по личному заявлению работника;
2. по решению аттестационной комиссии о проведении повторной аттестации, принятому по результатам очередной аттестации;
3. при назначении на более высокую должность, но не раньше, чем через год после проведения предыдущей аттестации.

При проведении основной процедуры  аттестации комиссия выслушивает выступления  сотрудника и его непосредственного  руководителя о достигнутых результатах  в работе. И по итогам оценочной  процедуры сотруднику дается одна из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности, но нуждается в дополнительной подготовке.
• не соответствует занимаемой должности.
• обладает навыками и компетенциями, превосходящими требования к выполняемым функциям, при возможности может быть повышен в должности с повышением должностного оклада.

Результаты аттестации заносятся  в аттестационную карту и в  протокол заседания аттестационной комиссии. С аттестационной картой сотрудник знакомится под расписку.

Недостатком проводимой системы  аттестации является ее излишняя формализованность – члены аттестационной комиссии оценивают сотрудника (чаще всего неизвестного членам аттестационной комиссии в плане профессиональной деятельности») в режиме «здесь и сейчас», кроме характеристики руководителя, члены аттестационной комиссии не располагают информацией о личностных и профессиональных качествах аттестируемого, поэтому, учитывая кратковременность процедуры аттестации, возможный фактор волнения работника и т.д. члены аттестационной комиссии не всегда могут адекватно оценить сотрудника. Совершенно очевидно, что членам аттестационной комиссии необходимо представлять более подробные данные об аттестируемом.

Формализованной корпоративной  культуры у предприятия не существует.

 

3.Разработка рекомендаций  по оптимизации системы управления  персоналом ОАО «Пермдорстрой»

3.1. Оптимизация системы  мотивации

 

В целях совершенствования системы  стимулирования необходимо:

1. Построить систему сбалансированных показателей (ССП). Она подразумевает формирование целей и задач сверху вниз – от Генерального Директора до сотрудников.

Система сбалансированных показателей:

1. Качество продукции:

- количество брака;

- процент превышения плана;

- количество благодарностей;

2) Финансовые показатели:

- выручка на каждого  консультанта;

- общий объем выручки;

- рентабельность;

- оборачиваемость запасов. 

2. Создать прозрачную систему премиальных выплат на основе ССП. На предприятии премиальные выплаты — это процент от фонда оплаты труда. Процент зависит от сроков и качества выполнения отделом и конкретным сотрудником поставленных задач.

Каждому показателю необходимо присвоить весовой коэффициент, на который будет умножен оклад:

- количество брака – 0,9 (понижающий коэффициент);

- процент превышения плана – 1,05 (при превышении плана на 5%);

- количество благодарностей  – 1,07;

- общий объем выручки  – 1,03 (при превышении плана);

- рентабельность – 1,05 (при соблюдении норм);

- оборачиваемость запасов  – 1,1 (при соблюдении норм).

3. Ввести в действие механизм рационализаторских предложений. Для этого должна быть создана комиссия по рационализаторским предложениям. Ее задача – рассматривать поступающие идеи и принимать решения по их реализации. Обязать или создать в отделе кадров должность, в функции которой будет входить координация и контроль за соблюдением условий труда.
4. Разработать систему адаптации нового персонала. Курирование новых сотрудников было поручено ответственным сотрудникам.
5. Построить систему, позволяющую учитывать мнение потребителей услуг предприятия («обратная связь»).
6. Сформировать у руководящего состава предприятия культуру управленческого общения. Данную задачу можно решить при помощи тренинга для руководителей компании.

Для превалирующих мотивационных  типов применимы следующие инструменты  мотивации:

- участие в управлении – привлечение к совладению и участию в управлении;

- моральные – грамоты, представление к наградам, доска почета;

- натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

- денежные – зарплата, премии, надбавки.

В процессе анализа существующей системы  мотивации было выявлено, что есть проблемы, которые снижают эффективность  системы мотивации. К этим проблемам  относятся высокая текучесть  кадров, не эффективность нематериальных стимулов.

Стратегия предприятия в  области управления персоналом должна включать следующие направления:

• управление процессом адаптации вновь принятых работников через программы вводного обучения, наставничества и стажировки молодых специалистов;
• стимулирование и мотивация труда с учетом индивидуального трудового вклада и результатов работы предприятия в целом;
• периодическая аттестация персонала для проверки соответствия знаний, навыков и результатов работы требованиям к рабочему месту (должности) и для развития требуемых качеств;
• непрерывное обучение персонала, достигаемое за счет программ обучения, стимулирования самообразования;
• подготовка резерва руководителей.

Таким образом, за счет предлагаемых мероприятий, по оценкам руководства  предприятия, производительность труда  может быть увеличена на 10%.

3.2. Оптимизация системы  аттестации

Для повышения эффективности  аттестации необходимо:

1. Разработать систему компетенций, по которым оцениваются сотрудники совместно с начальниками отделов;
2. Необходимо снизить излишнюю формализованность процесса аттестации персонала. Для этого необходимо чтобы непосредственно руководитель сотрудника, который проходит аттестацию, перед процедурой аттестации представит свою предварительную оценку сотрудника. Данная оценка должна учитываться членами аттестационной комиссии. Введение предварительной оценки сделает систему аттестации более объективной, т.к.  в процессе аттестации работник может волноваться и показать себя не с лучшей стороны;
3. Необходимо предоставить аттестуемым возможность предложения собственных рекомендаций по решению проблем, существующих в организации, в рамках их функционала.
4. использовать методику психологическую диагностику, например тест Спилберга Ханина, направленный на оценку эмоционального состояния; прогрессивные матрицы Ровена и опросник структуры темперамента В.М. Русанова.
5. внедрить неформальные методы проведения аттестации: деловые игры, моделирование рабочих ситуаций и т.д.
6. сделать результаты общедоступными. Присутствие на аттестации коллег и доступность информации о результатах аттестации выступают как мощные факторы мотивации к результативному труду. Естественно, что при такой открытости должны быть соблюдены принципы объективности и корректности.