Анализ стилей управления Читинского филиала ОАО «ВымпелКом»

В группу "ВымпелКом" входят компании, осуществляющие операции в России, Казахстане, Украине, Таджикистане, Узбекистане, Грузии, Армении, Кыргызстане, Вьетнаме и Камбодже на территории с общим населением около 345 млн. человек. Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн».

 Группа  компаний «ВымпелКом» предлагает  интегрированные услуги мобильной  и фиксированной телефонии, международной  и междугородной связи, передачи  данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» – частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

 

 

2.2 Миссия, цели, ценности и видение предприятия

ОАО «Вымпелком»  было создано для достижения следующих  целей:

• исследования, проектирования и производства радиоэлектронных систем связи и их компонентов;
• эксплуатации и предоставления услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи;
• организации совместных предприятий, телефонных компании, иных организаций и предприятий с целью создания и эксплуатации систем радиотелефонной связи;
• получение прибыли. 

Миссия - это краткое определение того, зачем и почему существует Компания. Конечно, любая коммерческая организация существует, чтобы быть прибыльной и коммерчески успешной, но люди живут не для этого. Миссия - это ответ на вопрос, "Что полезного и важного для людей делает Компания, в которой я работаю". Ответ компании «Вымпелком» таков: Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве.

Ценности Компании - это  то, что должно лежать в основе каждого  принимаемого решения. Мы достигаем своих целей не любой ценой. Ценности - это то, чего важно придерживаться при достижении целей. Ценности - это то, что важно для успеха Компании.

Ценности компании ОАО «Вымпелком» таковы:

• максимальная доходность акционерного капитала;
• постоянное улучшения качества услуг;
• поддержка инновации;
• уважение и доверие к сотрудникам и партнерам.

Видение (Vision) - это состояние  компании, к которому она придет, если будет выполнять свою миссию и следовать своим ценностям. Видение ОАО "ВымпелКом" стать ведущей сервисной компанией мирового уровня.

При реализации своей  стратегии ВымпелКом уделяет  основное внимание следующим аспектам:

- Расширение деятельности  по стране в целом, продолжение  расширения деятельности в регионах. ВымпелКом, совместно со своими  дочерними и зависимыми обществами, активно развивает местные лицензионные  регионы в стандарте GSM. Расширение  деятельности по оказанию услуг в стандарте GSM в регионах является одним из важнейших компонентов стратегии ВымпелКома, направленной на получение статуса ведущего оператора сотовой радиотелефонной связи в России. ВымпелКом разработал и внедрил единую национальную бизнес-модель, которая позволяет ВымпелКому использовать единый порядок развертывания своей сети в регионах, повысить уровень стандартизации и обеспечить большую экономию за счет роста масштабов деятельности в области продаж и маркетинга, клиентского обслуживания, информационных технологий, биллинга и управления кадрами.

- Расширение присутствия  в странах СНГ и за его  пределами. В настоящее время  Компания активно ищет возможности  для расширения своего присутствия  в странах СНГ и за его  пределами. 

Читинский филиал  ОАО «ВымпелКом» расположен по адресу: г. Чита, ул. Красноярская, вл. 32 а, корп. 1. Официальный сайт филиала - http://www.beeline.ru/index. Читинский  филиал ОАО «ВымпелКом в Забайкальском крае предоставляет услуги связи в  стандарте  UMTS (3G), предоставляя  комплекс современных информационных и телекоммуникационных услуг.

 

3. Показатели деятельности Компании за 2009-2010 г. (Таблица 1)

Таблица 1.

Показатель	2009 г.	2010 г.
Абоненты в мобильном  сегменте	64,6 млн.	92,7 млн.
Абоненты ШПД	2,3 млн.	3,8 млн.
OIBDA	4,2 млрд. дол.	4,9 млрд. дол.
Маржа по OIBDA	49,10%	46,90%
Чистая операционная выручка	8,7 млрд. дол.	10,5 млрд. дол.
Чистая прибыль "ВымпелКом  Лтд."	1,1 млрд. дол.	1,7 млрд. дол.

 

4. Структура управления Читинского филиала ОАО «ВымпелКом»

Во главе аппарата управления Читинского филиала находится  Директор. На Директора возложена  задача производственно-организационной деятельности предприятия в целях выполнения поставленных планов с наилучшими показателями. Директор несет полную ответственность за деятельность Читинского филиала  ОАО «ВымпелКом» и представляет его  на всех предприятиях, в учреждениях и организациях.

Для осуществления  повседневного  руководства различными участками  работы в аппарате объединения создаются  структурные отделы  и управления.

На Техническую дирекцию возлагаются следующие задачи:

- обеспечение бесперебойной работы мобильной сети доступа, фиксированной и транспортной сети филиала;

-    реализация утвержденных планов развития мобильной сети доступа, фиксированной  и транспортной сети филиала;

- планирование и оптимизация мобильной сети доступа, фиксированной и транспортной сети филиала;

- обеспечение работы сети связи филиала в соответствии с требованиями законодательства РФ и лицензионными условиями.

На Коммерческую дирекцию возлагаются такие задачи, как:

- организация коммерческой деятельности филиала в соответствии с правилами, принципами и политиками компании;

- выполнение плана/целей филиала по основным коммерческим показателям;

-  проведение маркетинговых исследований в филиале;

-  организация и проведение национальных и локальных имиджевых и рекламных кампаний в филиале;

- обеспечение плановых показателей по заключению договоров и продажи дополнительных услуг физическим лицам, корпоративным и ключевым клиентам;

- обеспечение повышения уровня обслуживания клиентов в филиале.

- обеспечение максимальной доступности всей продукции Компании на территории филиала путем развития дистрибуции и сети приема платежей.

Отдел поддержки операций отвечает  за:

- выполнение бизнес-процессов и процедур принятых в Компании касающихся закупочной деятельности в части исполнения текущих обязательств по договорам, складской и транспортной логистики, процедур административной поддержки жизнедеятельности филиала;

- разработку и внесение предложений, выполнению мероприятий по оптимизации бизнес-процессов и процедур;

- участие в планировании бюджета филиала и его исполнение в части, касающейся операционных и капитальных затрат отдела.

Структура Читинского филиала  отражена в рисунке 4.

 

Рисунок 4 -  Структура  Читинского филиала ОАО «ВымпелКом»

 

2.5 Анализ сложившегося стиля руководства

Для выявления уровня самооценки и оценки стиля руководства руководителей  структурных подразделений Читинского филиала ОАО «ВымпелКом» был проведен Тест "Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки".

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Тест проходили Технический  директор, Коммерческий директор, Начальник  ОПО. В тесте было предложено 60 утверждений. Руководители выражали свое отношение к этим утверждением, как он обычно действует и мыслит как руководитель коллектива, ответами «Да» или «Нет». Анкета и ключи находятся в приложении А. Затем была подсчитана сумма баллов:

Технический директор: А  – 9, Л – 10, Д – 14.

Коммерческий директор (в настоящее время параллельно является И. О. Директора филиала): А – 14, Л – 4, Д – 10.

Начальник ОПО: А – 7, Л – 5, Д – 17.

По результатам теста  можно сделать вывод, что у Коммерческого директора наиболее выраженная степень Авторитарного стиля управления.

Преимущество этого в том, что руководитель может строго организовать работу своего подразделения и как показывает практика, эффективность работы при строгом руководстве обычно выше, чем при других стилях. Но есть недостатков при таком руководстве. В основном общение с подчиненными проходит в форме приказов, выговоров, замечаний. Многие сотрудники недовольны, готовы поменять место работы, более слабые сотрудники неохотно берут на себя ответственность и принятие решений. Руководитель сильно загружен и у него нет времени на тщательное выполнение своих задач управления, так как он старается выполнить те задачи, которые он мог бы передать другим.

У Технического директора  и Начальника ОПО наиболее высокая  степень Демократического стиля управления.

Как было сказано в  первой части, - это наиболее эффективный  стиль. Этот стиль воспитывает у работников инициативу, чувство ответственности. Эти руководители прежде чем принять решение, стараются обсудить его с широким кругом сотрудников.

Стоит отметить, что ни у одного руководителя не выявлено высокой степени либерального стиля управления. Это имеет больше положительных аспектов, чем отрицательных, так как известно, что руководители с таким стилем иногда невольно становятся марионетками в руках подчиненных, которые фактически управляют предприятием. Такие руководители не имеют сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечены своим хобби или семьей.

Также был проведен опрос  среди подчиненных в разных подразделениях. Им были подробно описаны все три основных стиля управления. И после этого спрашивалось, к какому бы типу они отнесли своего руководителя. В Коммерческой дирекции практически единогласно  был выбран Авторитарный стиль управления, но с проявлением Демократического. В Технической дирекции и ОПО сотрудники отметили, что Авторитарный стиль у их руководителей не был замечен, скорее иногда проявляется Либеральный.

Из всех проведенных  исследований можно сделать вывод, что в Технической дирекции и ОПО руководители являются хорошими наставниками,  умеют качественно делегировать полномочия, с уважением относятся к своим подчиненным, стараются мотивировать их различными способами, советуются с подчиненными в принятии решений. В Коммерческой же дирекции дела обстоят несколько хуже, многие сотрудники не удовлетворены стилем управления своего руководителя, не всегда получают качественную обратную связь, часто получают указания в приказной форме, не мотивированы браться за сверхурочную работу. Таким образом,  необходимо предложить мероприятия по совершенствованию стиля руководителю Коммерческой дирекции. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления

3.1 Основные недостатки сложившегося стиля

Как показала история, авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях. Главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений.

Демократический стиль  эффективен в ситуации, когда необходимо удерживать и постепенно увеличивать завоевания, создавать внутреннюю стабильность в фирме. Его сильная сторона - всесторонняя проработанность решений.

Следует отметить, что  «чистые» стили существуют лишь в  теории. Авторитаризм и демократия - это крайние точки большого диапазона. На практике каждая компания корректирует тот или иной стиль управления под свое предприятие.

Существует много недостатков  автократического стиля, и мы попытаемся выявить самые основные. Вследствие применения данного стиля на рассматриваемом предприятии Читинский филиал ОАО «ВымпелКом» можно отметить слабую мотивацию самостоятельности и развития подчиненных, а также высокую вероятность принятия ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководителя в отношении количества и качества работы в Коммерческой дирекции. Система управления нерациональна, такт как руководитель выполняет задачи, которые он мог бы делегировать другим. Ниже приведен список возможных причин почему руководитель не делегирует задачи своим подчиненным: