Анализ управленческой деятельности ОАО АКБ «РОСБАНК»

 

Рисунок 1 - Организационная  структура коммерческого банка

В силу того, что организационную  структуру банка разрабатывает  совет директоров, она может быть индивидуальной для каждого банка и зависит от совокупности выполняемых банком операций. Однако в целом организационная структура может строиться по отраслевому или территориальному признаку, например, отдел кредитования может включать отделы по кредитованию отдельных отраслей экономики и территориальных подразделений.

Деятельность коммерческих банков в России расширяется, возникает ряд новых для них операций, что отражается на организационной структуре банков, способствует ее совершенствованию, о чтобы банки могли выполнять возложенные на них функции.

1.2 Методы управления организацией

1.Организационный метод  - это способ воздействия на  организационные интересы людей.  Базируются они на объективных  законах эффективной организации  человеческой деятельности, естественных  потребностях протекания жизнедеятельности  в упорядоченной определенным образом среде. По своему функциональному назначению эта группа методов расчленяется на три подгруппы.   

                            

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 - Состав организационных  методов

Организационные методы формируют работоспособную систему  управления, которая противостоит постоянно меняющейся внешней и внутренней среде предприятия, сохраняет саму себя.  Кроме этого имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию.       

  Организационно стабилизирующие  методы - это методы с помощью которых устанавливаются долговременные взаимосвязи между участниками совместной деятельности (работниками аппарата управления), способы формирования организационных структур аппарата управления , разработка специальных положений о службах аппарата управления , устный инструктаж.        

   Организационно  распорядительные методы - это методы, с помощью которых корректируются  долговременные организационные  связи и отношения. 

   Организационно  дисциплинарные методы - это методы, с помощью которых восстанавливается запланированный механизм функционирования. 

2. Экономические методы - это способ воздействия на  имущественные интересы отдельных  людей и их объединений. Они  не только по прежнему сохраняют  свое приоритетное положение  в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд. повышают деловую активность предприятий, фирм. В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме, предприятии. Система экономических методов в рыночной экономике отличается большим их разнообразием и многочисленностью. Сюда относятся цена товаров, услуг, работ, прибыль, различные формы оплаты труда, премии, налоги, акции на биржах, таможенные сборы, процентные ставки платы за депозитные вклады, всевозможные скидки с цены товаров и многое другое.        

3.Социальные методы - это способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации их деятельности, придания ей творческого и истинно заинтересованного характера. Особенностью этих методов является их общность. В удовлетворении этой группы интересов заинтересована основная масса работников или весь персонал. Поэтому социальные методы, с другой стороны - это воздействие субъекта управления на общие интересы персонала фирм. Задача менеджмента при этом заключается в выявлении степени общности интересов персонала и выработке действенных способов их удовлетворения.  Существует комплекс методов по решению этой внутри фирменной задачи - это социальное исследование, планирование и регулирование. Социальные исследования - это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом являются выявленные конкретные потребности работников в определенных социальных благах (жилье, здоровье и др.).

Социальное планирование - это метод планового решения  социальных проблем коллективов  по улучшению условий труда, производственного  быта, духовного и физического развития, жилья, охраны здоровья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников структуры персонала.

 Социальное регулирование  представляет собой процесс реализации  планов и программ удовлетворения  социальных потребностей персонала. Успешное их осуществление способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, т.е. такого состояния, когда и руководители и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

4.Психологический метод  - это способ регулирования взаимоотношений  между людьми с целью формирования  благоприятного психологического  климата, который является одним  из важнейших факторов высокоэффективной  деятельности людей. Эти способы многочисленны и разнообразны, их эффективность во многом определяется искусством менеджеров объединять персонал и создавать здоровый корпоративный дух. Назначение этих методов связано с формированием условий, при которых личность работника максимально раскрывает и в своей деятельности использует творческий потенциал, активность, энергию для блага всей фирмы.

Как и другие виды методов, психологические способы и приемы воздействия на людей направлены на удовлетворение психологических  интересов личности, проявляющихся в потребностях иметь комфортные условия труда, справедливую оценку трудового вклада и его общественное признание, пребывать в группе людей с близкими мировоззренческими взглядами, а также в потребности творческого характера трудовой деятельности.

1.3 Организация  работы филиалов банка

Организация  работы филиалов  банков,  в  частности,  взаимодействия  с головным офисом относится к числу наиболее трудных  управленческих задач. Ряд банков, как  отечественных, так и зарубежных держат работу своих филиалов под очень  жестким контролем, в то время,  как многие другие банки предоставляют филиалам относительную свободу действий. Таким образом, практика показывает, что не могут быть сформулированы общие рецепты, подходящие для любого банка, поскольку направления и формы работы с филиалами должны определяться многими конкретными  факторами:  стратегией  банка,  особенностями рынка,  зрелостью руководителей  филиалов и т.д.  Поэтому существует необходимость  создания в рамках банка  соответствующей структуры, которая помогала бы правлению банка вырабатывать и корректировать  тактику  по отношению  к  филиалам  с  учетом меняющихся  обстоятельств, устанавливать с ними  динамичное  взаимодействие, обеспечивала бы необходимой информацией для принятия решений и т.д.

 Традиционной  формой подразделения, обеспечивающей  управление филиалами банка, является  постоянное штатное структурное  подразделение - сектор, отдел или   управление. И в  создании  такого  подразделения  есть  немалый   смысл, поскольку оно  позволяет держать  работу  филиалов под постоянным контролем, целенаправленно передавать необходимую информацию, создавать соответствующие банки данных и т.д. Однако формирование такого подразделения может создать и определенные трудности в работе:

 Во-первых, между высшим  руководством  банка и руководителями филиалов появится  дополнительный посредник,  который,  как свидетельствует мировая практика,  сам того  не   желая,   порой искажает  проходимую  через него информацию,  удлиняет  сроки принятия  решений, обрастает  бюрократическими правилами, документами и т.д.

Во-вторых,  такое подразделение не обладает никакими  дополнительными полномочиями по сравнению с другими подразделениями банка и, следовательно, для   него   затруднительно   привлекать   силы   и   возможности  остальных подразделений для решения стратегических задач деятельности филиалов.

В-третьих,  в условиях сокращения штатной численности персонала (что довольно характерно для отечественных банков) создание нового подразделения идет вразрез со стратегической линией правления.

Таким  образом,  представляется  нецелесообразным   в  ближайшее  время создавать  во многих российских банках штатное  структурное подразделение по работе с филиалами.

Существует  другая, более  гибкая и  эффективная организационная  форма, которая  позволяет  избежать  описанных  недостатков  -  Комитет по работе с филиалами банка. Комитет является  координирующим органом Совета  банка (или правления банка)  и, хотя он не обладает формальным правом принятия решений, уровень авторитетности и влияния, входящих в него  лиц, позволяет придать ему высокий  реальный статус и оказывать  серьезное воздействие на  деятельность филиалов.

1.5 Горизонтальные  связи между отделами банка  и основные их недостатки

Связи  осуществляются  в  виде  обмена между подразделениями  знаниями, технологиями,  идеями, оценками,  документами,  текущей  информацией.  Формы взаимодействия  выбираются исходя из конкретных  требований, интересов  каждого  сотрудника.

Существующие  информационные потоки  между отделами обычно не узаконены, не формализованы, возникают стихийно  и не отражают многих потребностей сотрудников. Часть сотрудников  плохо  представляют  общую ситуацию  в банке.  Это  мешает им ощущать  свою  работу частью общего  дела. Каждый  отдел банка должен  определить, какую информацию, в каком виде  и с какой периодичностью ему следует получать из других отделов. Структура информационных потоков должна регулярно уточняться и корректироваться.

Многие работники  банков надеются, что  введение или  совершенствование внутренней  компьютерной  сети  кардинально  изменит  ситуацию.  Однако  эти надежды  иллюзорны: компьютерная сеть  - лишь техническое  средство, оно  не управляет информацией. Кардинально могут  изменить ситуацию лишь совместное, сознательное  и   регулярное  проектирование  и  корректировка  структуры  и содержания  информационной  системы банка. Обмен информацией нельзя  сводить только  к обмену  документами по  текущим вопросам  или введению  текущих текстовых файлов в  компьютерную сеть. Не менее важно постоянно обмениваться аналитическими и прогностическими оценками.  Например, сильные колебания на валютном рынке существенно влияют  на ситуацию в других сферах, в которых работает  банк: на рынок кредитов,  фондовый  рынок и  т. д.  Специалисты по валютным  операциям,  если  они следят  за динамикой  своего  рынка, могут в известной  мере   предсказать  его  конъюнктуру   и  сориентировать   другие подразделения  на упреждающие действия. Так и любой отдел,  работая в  своем узком  секторе, может помогать  банку как единому  организму  реагировать на изменение ситуации.  Только  такой -  системный -  подход к  информационному обмену позволяет гибко управлять  балансом банка, постоянно меняя приоритеты в  зависимости от доходности той или иной  сферы  банковской деятельности. В очень  небольшом банке все перечисленные виды деятельности -  аналитическую, прогностическую, координирующую  может осуществлять  один  человек, например председатель  правления.  А в банке,  расширяющем масштабы  работы,  есть необходимость иного распределения функций. Практика  ряда  отечественных банков  показывает, что становление аналитических служб происходит долго и трудно. Кроме того, даже там,  где они вышли на  хороший  уровень,  результатами  их работы  другие подразделения,  как правило,  не умеют грамотно пользоваться.

1.6 Взаимодействие  руководителей и персонала банка

 Взаимодействие  между управляющими органами  банка и сотрудниками проходит  согласно нормам и правилам, закрепленным в уставе банка и  корпоративном кодексе. Руководитель со своей стороны должен соблюдать нормы общения, уважать и ценить работника как личность в свою очередь сотрудники должны выполнять свои обязанности в определенный срок и на высоком уровне.

В ходе  собеседования  руководитель  и  сотрудник  могут  обсудить не только сиюминутные текущие  проблемы, а перспективные вопросы  развития банка   и   деловой  карьеры   сотрудника,  обменяться  идеями,   просьбами, сомнениями, планами,  коснуться психологических  аспектов  взаимоотношений в банке, личных проблем работника.

Разделение  видов  общения  руководителя  и  сотрудника  на  текущее  и перспективное,  деловое   и   личностное,  авторитарное   и  демократическое представляется необходимым и полезным. Кроме индивидуальных форм общения руководителя и сотрудников не меньшее значение  имеют  коллективные  формы взаимодействия.

 Высвобождения   рабочего  времени  руководства   банка для решения  стратегических  вопросов требует  внесения  некоторых  изменений  в процессы его взаимодействия с персоналом.  Сотрудник должен  приходить к  руководителю не для  вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и  предложений, хорошо продуманных и аргументированных.

Если  руководитель банка не  согласен  с  сотрудником,  то  нет  смысла вступать в длительную дискуссию  с  ним. Полезнее, высказав сотруднику свои сомнения, поручить ему  доделать работу и прийти повторно. И  так до тех  пор, пока работа не  будет  принята.   Отпускать  сотрудника  выполнять  намеченное,  не убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать, но и как  -  бессмысленно. Неверно сделанной работы  уходит  масса времени,  сил, финансовых средств; гораздо выгоднее  потратить время на  тщательный  инструктаж  сотрудника, который, является прекрасной формой обучения персонала.

Для проведения таких деловых бесед устанавливается  очередность отделов.

 

2 Практическая  часть. Анализ управленческой  деятельности ОАО АКБ «РОСБАНК»

2.1 Характеристика ОАО АКБ «РОСБАНК»

Росбанк был основан  в 1993 году под первоначальным названием  Независимость. Во время кризиса 1998 года его перекупили подразделения  промышленно-финансовой группы Интеррос, и банк Независимость сыграл роль бриджующего банка для потерпевшего банкротство ОНЭКСИМбанка, принадлежавшего Владимиру Потанину и Михаилу Прохорову.