Антикризисное управление

 С учетом сказанного  очертим основные подсистемы  антикризисного управления предприятием.

1. Подсистема диагностики  и прогнозирования финансового  состояния предприятия в единстве  с оценкой технико-технологических  параметров производства с учетом  морального и физического износа. Важна диагностика кризисных  явлений на самом предприятии,  что позволяет быстрее и с  меньшими потерями осуществить  антикризисное вмешательство. Еще  более эффективным является прогнозирование возможных кризисных явлений и принятие предупредительных мер.

2. Подсистема маркетинга, включающая в себя разработку  антикризисной маркетинговой стратегии  и тактики как относительно  профиля деятельности предприятия  в целом, так и применительно к конкретным видам продукции.

3. Подсистема антикризисной инвестиционной политики, нацеленная на разработку эффективной инвестиционной программы сразу в нескольких разрезах: а) технико-технологической обоснованности и эффективности инвестиционных проектов; б) их финансовой окупаемости и рентабельности; в) нахождение источников финансирования и инвесторов, в том числе и при помощи получения гарантий под заемные средства со стороны достаточно мощных и надежных экономических структур или органов власти.

4. Подсистема управления  персоналом (предполагает обновление  части кадров, повышение квалификации  работников, изменение системы управления  персоналом, разработку более эффективных  стимулов и санкций, улучшение  трудовой и особенно технологической  дисциплины, создание благоприятного  социально-психологического климата в трудовом коллективе).

5. Подсистема производственного  менеджмента, которая охватывает  управление технико-технологической стороной производства.

6. Подсистема финансово-экономического  менеджмента, использующаяся для  управления финансовыми ресурсами  и денежными потоками предприятий.  Эта подсистема тесно связана  с подсистемой финансовой диагностики.

7. Подсистема организационно-управленческих  мер по ликвидации предприятия,  которая существует в нормальных  условиях хозяйствования лишь  в качестве потенциальной; однако  если предприятие становится  банкротом и нет возможности  его оздоровить, эта подсистема  превращается в реальную; правовая сторона этой системы досконально прописана в Законе о несостоятельности (банкротстве) предприятия; основу действия этой подсистемы составляет продажа имущества предприятия по рыночным ценам и погашение его долгов за счет выручки от реализации в соответствии с очередностью, установленной законом.

 Кризисы различны, и  управление ими также может  быть различным. Это многообразие  проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки  управленческих решений) и особенно  в механизме управления . Не все средства воздействия дают необходимый эффект  в предкризисной или кризисной ситуации.

 Система антикризисного  управления должна обладать особыми свойствами:

- гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи  матричным системам управления;

- склонность к усилению  неформального управления, мотивация  энтузиазма, терпения, уверенности;

- диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических  признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

- снижение централизма  для обеспечения своевременного  ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

- усиление интеграционных  процессов, позволяющих концентрировать  усилия и более эффективно  использовать потенциал компетенции.

 Антикризисное управление  имеет особенности и в части его технологий:

- мобильность и динамичность  в использовании ресурсов, проведении  изменений и преобразований, реализации инновационных программ;¹⁷

- осуществление программно-целевых  подходов в технологиях разработки  и реализации управленческих  решений;¹⁸

- повышенная чувствительность  к фактору времени в процессах  управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

- усиление внимания к  предварительным и последующим  оценкам управленческих решений  и выбору альтернатив поведения  и деятельности;

- использование антикризисного  критерия качества управленческих  решений при их разработке  и реализации. Механизм управления, характеризующий средства воздействия,  также имеет свои особенности.  Не всегда обычные средства  воздействия дают необходимый  эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

 В механизме антикризисного  управления приоритеты должны  быть отданы:

- мотивированию, ориентированному  на антикризисные меры, экономии  ресурсов, избежанию ошибок («семь раз отмерь...»), осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

- установкам на оптимизм  и уверенность, социально-психологическую  стабильность деятельности;

- интеграции по ценностям  профессионализма и компетентности;

- инициативности в решении  проблем и поиску наилучших  вариантов развития;

- корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

 Все это в совокупности  должно найти отражение в стиле  управления, который надо понимать  не только как характеристику  деятельности менеджера, но и  как обобщенную характеристику  всего управления. Стиль антикризисного  управления должен характеризоваться  профессиональным доверием, целеустремленностью,  антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа проблем  включает распознавание предкризисных  ситуаций, предотвращение кризиса. Однако не все кризисы можно предотвратить, бывает, что их надо пережить, преодолеть. И это возможно посредством управления. Оно возникает необходимость определить типы диверсификации производства или конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

 Третья группа проблем  касается технологии антикризисного  управления. Она включает в самом  общем виде проблемы прогнозирования  кризисов и вариантов поведения  социально-экономической системы  в кризисном состоянии, поиска  необходимой информации и разработки  управленческих решений. Проблемы  анализа и оценки кризисных  ситуаций также имеют большое  значение. Здесь существует множество  ограничений по времени, квалификации  персонала, недостаточности информации  и др. В этой же группе можно  рассматривать и проблемы разработки  инновационных стратегий, которые  способствуют выводу организации  из кризиса.

 Четвертая группа проблем  включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

 Состав типичных проблем  антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом  управления, обладающим как общими  для управления чертами, так  и специфическими характеристиками.

Эффективность антикризисного управления определяется степенью достижения целей смягчения, локализации или  позитивного использования кризиса  в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Ее трудно оценить, однако можно выделить основные факторы, подтверждающие эффективность процесса.

1. Профессионализм управления, соответствующая специальная подготовка.

решает проблемы деятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его  последствий.

 Вторая группа проблем  связана с ключевыми сферами  деятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы. В процессе их решения формулируются миссия и цель, определяются пути, средства и методы управления в кризисной ситуации. В эту группу входят проблемы финансово-экономического характера. Например, при антикризисном управлении

2. Искусство управления. Во многих кризисных ситуациях  искусство управления становится  решающим фактором выхода из  кризиса, поэтому важно проводить  психологическое тестирование менеджеров, отбирать способных чутко реагировать на изменение ситуации и управлять ею в экстремальных ситуациях.

3. Умение принимать рискованные  управленческие решения.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование на его основе  тенденций, что позволяет держать  в поле зрения все проявления  приближающегося или существующего  кризиса.

5. Корпоративность - понимание  и принятие всеми работниками  целей организации, готовность  самоотверженно работать для  их достижения. Это особый вид  интеграции деловых, социально-психологических  и организационных отношений.

6. Лидерство руководителя - определяется не только личностью  менеджера, но и стилем работы, структурой управления, укрепившимся  доверием к менеджеру, авторитетом  власти.

7. Оперативность и гибкость  управления. В кризисных ситуациях  часто возникает потребность  в быстрых и решительных действиях,  оперативных мерах, изменении  управления в зависимости от  складывающейся ситуации, адаптации  к условиям кризиса.

8. Рациональная стратегия  и высокое качество антикризисных  программ. Во многих ситуациях  необходимы изменение стратегии  управления и разработка специальных  антикризисных программ.

9. Человеческий фактор. Существует  понятие антикризисной команды  - это ближайшие помощники менеджера,  пользующиеся его доверием и  способные согласованно и целенаправленно осуществлять антикризисную программу.

10. Мониторинг кризисных  ситуаций. Представляет собой специально  организованные действия по определению  вероятности и реальности наступления  кризиса. Необходим для его своевременного обнаружения.¹⁹

 Таким образом, антикризисное  управление состоит не только  в нейтрализации и преодолении  кризисов, но и в профилактике  возможности появления кризисных  ситуаций.

 

1.3 Последствия  кризиса для предприятия

 

В понимании кризиса большое  значение имеют не только его причины, но и последствия. Результаты наступившего кризиса могут быть различными. Правильно  организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации в  целях ее сохранения. Может произойти  обновление организации при сохранении собственников и руководителей  или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение, выделение). При других условиях кризис может  привести к полной ликвидации организации  или к смене собственника и  перестройке процесса функционирования организации.

 Однако следует иметь  в виду, что кризис в организации  не обязательно приводит к  негативным последствиям.

 Вообще последствия  кризисов теснейшим образом связаны  с двумя факторами: его причинами  и возможностью управления процессами  кризисного развития.

 Последствия кризиса  могут привести к резким изменениям  или мягкому, продолжительному  и последовательному выходу из  него. Кризисные изменения в развитии  организации бывают долгосрочными  и краткосрочными, качественными  и количественными, обратимыми  и необратимыми.

 Разные последствия  кризиса определяются не только  его характером, но и характером  антикризисного управления, которое  может или смягчать, или обострять  кризис. Возможности управления  в этом отношении зависят от  цели, профессионализма, искусства  управления, характера мотивации,  понимания причин и последствий, ответственности .

 Наиболее углублено рассматривает последствия кризиса Зуб, А.Т – доктор экономических наук в книге «Антикризисное управление», он выделяет не просто конечные результаты, к которым может привести кризис на предприятии (ликвидация или оздоровление, обострение или ослабление), но он показывает какие последствия (проблемы или выгоды) будет терпеть предприятие в течение всего периода преодоления и после, для тех предприятий, кто более или менее благополучно вышли из кризисных ситуаций.

Негативные последствия  кризиса для организации

 Эффективное антикризисное  управление приводит в конечном счете к укреплению позиций организации в отрасли, повышению ее конкурентоспособности, повышению качества менеджмента. Однако это имеет место только в том случае, если кризис успешно преодолен. Преодоление кризиса предполагает нейтрализацию его негативных последствий. Типичными из них являются следующие.