Аудит управления человеческими ресурсами

    Программа проверки разрабатывается  применительно к целям аудита  и масштабам предприятия. Обычно  в рамках социального аудита  осуществляются: 

• аудит  соответствия;

• аудит  эффективности;

• стратегический аудит.

Аудит соответствия оценивает:

1)адекватность  практических действий нормам  и предпидписаниям, существующим  на предприятии; 

2)качество  информационного обмена между  подразделениями;

3) соответствие  требований, предъявляемых к персоналу,  его фактическому состоянию.

    Для управления человеческими  ресурсами разрабатывается комплекс  процедур, которые базируются на  информации, предоставленной в справочниках, пособиях, нормативах. В процессе  аудита проверяется их соблюдение  и нацеленность на поддержание интересов фирмы.

    Аудит эффективности оценивает  соответствие методов внутреннего  управления предприятием его  целям, определяется возможность  их совершенствования.

Стратегический  аудит выявляет:

1)степень  согласованности политики управления  человеческими ресурсами с целями предприятия, его общей и социальной стратегией;

2)степень  связи социальной политики со  спецификой предприятия и внешними  условиями.

Как правило, аудит проводится консалтинговой фирмой по приглашению предприятия с  целью выявления проблем социального характера.

Поводом для решения о проведении социального  аудита может быть:

- внедрение новой  техники;

- перепрофилирование  производства;

-структурная  реорганизация; 

- создание временных  или оперативных творческих групп;

 -разрешение конфликтной ситуации.

     При подготовке технического  задания на аудит кадровая  служба ставит следующие задачи:

1. Изучение  мнений и оценка управления  сотрудниками фирмы.

2. Улучшение  внутрифирменных коммуникаций.

3. Создание  обстановки открытости, в которой  сотрудники могут безбоязненно высказывать свое мнение.

4. Выявление  проблемных областей и конфликтных  ситуаций.

5. Оперативное  обновление информации и базы  данных по труду.

6. Оценка  эффективности и действенности  корпоративной политики.

7. Создание  атмосферы сотрудничества.

8. Определение  направлений совершенствования  организации труда и управления.

9. Поддержание  чувства ответственности за экономический  успех фирмы.

10. Оценка  инновационного климата в подразделениях.

Руководство предприятия вправе ожидать от социального аудита следующих результатов:

• снижения текучести;

• укрепления дисциплины;

• предупреждения стрессов;

• уменьшения ошибок в работе;

• улучшения  коммуникаций и психологического климата.

     Эксперт должен хорошо ориентироваться  в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, в трудовых и административно-правовых вопросах.

Ход аудиторской  проверки:

1. Аудитор  знакомится с поставленной задачей.

2. Определяет границы своих действий.

3. Изучает  социальный баланс.

4. Изучает  нормативные документы.

5. Разрабатывает  вопросники и анкеты.

6. Готовит  детальную рабочую программу  встреч и переговоров.

7. Обрабатывает  результаты. 

8. Составляет  отчет о проделанной работе.

     Особенностями социального аудита являются большая трудоемкость работ, оригинальность рабочей программы по отношению к каждому предприятию и, соответственно, высокая длительность и стоимость проверки. На крупных предприятиях экспертизу проводят 3-4 специалиста в течение нескольких месяцев.

     Аудитор начинает работу с  определения реальной возможности  использования результатов аудиторской  проверки и установления равновесия  между выгодой предприятия и  ожиданиями персонала.

На основе социального баланса осуществляется предварительная диагностика по трем направлениям:

1. Социальная  характеристика предприятия (особенности  персонала).

2. Социальная  политика предприятия (стратегия  управления персоналом).

3. Постановка  общего диагноза (выявление соответствия  проводимой социальной политики  особенностям социальной структуры).

     1. Для составления социальной характеристики аудитор использует социальный баланс и заполняет соответствующие формы документов следующими данными:

> Структура  и характеристика работающих (квалификация, стаж, возраст). Это важно для понимания их поведения и оценки возможности адаптации к осуществляемой на предприятии социальной политике.

> Условия  труда и состояние техники  безопасности (вероятность производственного  травматизма и несчастных случаев,  организация и содержание работ, физиологические условия труда, продолжительность рабочего времени). Это позволяет характеризовать качество профессиональной жизни работников предприятия. 

Данные  сопоставляются со структурными характеристиками и условиями жизни в регионе. Выполняется анализ социальной стратегии предприятия и действия, которые регламентируются законами и подзаконными актами, такими, как КЗОТ, трудовые контракты, внутренние правила.

2. При  описании социальной политики предприятия устанавливаются факторы, наиболее значимые для целей аудита:

> Характер  занятости (содержание предложенного  труда, обеспечение стабильности  состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого  возраста и др.).

> Оплата  и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды, динамика и структура, нижний уровень заработной платы).

> Безопасность  и условия труда (вложение финансовых  средств в эту область и  результаты вложений).

> Профессиональное  обучение (объем, содержание, продолжительность, стоимость).

3. Общий  диагноз направлен на выявление:

• соответствия между проводимой политикой и  должностными характеристиками;

• связи  и разногласий между различными сторонами социальной политики;

• принципиальных источников социальных рисков;

• зоны социальных сверхиздёржек.

Аудиторская проверка завершается составлением отчета, который включает:

1. Анализ дерева  причин социальной напряженности.

2. Идентификацию  соответствия персонала.

3. Предложения  по стимулирующим мерам.

4.Оценку результатов деятельности (рост издержек, возможность спровоцировать дисфункцию, вероятность снижения численности работников и изменения места приложения труда).

5. Пути  совершенствования управления персоналом.

6. Предложения  по внедрению новых административных  технологий (информационных, офисных, телекоммуникационных)

7. Совершенствование  документооборота.

8. Описание  трудовых функций. [6 стр 52] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Анализ системы аудита человеческих ресурсов предприятия на примере ОАО "МТС"

2.1 Характеристика ОАО "МТС"

     "Компания  МТС образована в октябре 1993 года ОАО "Московская городская  телефонная сеть" (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими  акционерами как закрытое акционерное  общество. Четырем российским компаниям  принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК "Система" приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.

     1 марта 2000 года в результате  слияния ЗАО "МТС" и ЗАО  "РТК" было образовано ОАО "Мобильные ТелеСистемы". 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО "МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

     В январе 2008 года МТС запустила в  коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. Таким  образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

     Сегодня МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России и  странах СНГ и входит в десятку  крупнейших сотовых операторов в  мире по размеру абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане".

     Исследование  системы аудита персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.

     Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4).

     Таблица 3.

     Динамика  персонала офиса продаж ОАО "МТС"