Бизнес-процессы

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 28 Февраля 2014 в 14:35, курсовая работа

Краткое описание

В настоящем разделе излагаются задачи, содержание и некоторые результаты формализации основных бизнес-процессов предприятия ресторанно-развлекательного бизнеса. Это один из важнейших элементов построения эффективной системы управления. Образно говоря, всё должно функционировать как часы. А это становится возможным в том случае, если определён перечень бизнес-процессов, каждый из них представлен в виде последовательности действий, установлены ответственные за процесс в целом и за выполнение каждого действия и т.д.

Содержание

Введение. ………………………………………………………......
Раздел 1 Формализация и отладка бизнесс-процессов в ресторанном бизнессе. ………………………………………………………
1.1 Вводные положения …………………… . …………….3
1.2 Логистика …………..............................................................6

1.3 Производство ...........................................................................9
1.4 Продажи ..................................................................................12

1.5 Прием и обслуживание гостей................................................16
1.6 Маркетинг................................................................................18
1.7 Управление...............................................................................21

1.8 Всестороннее обеспечение операционной деятельности.....22
1.9 Страничка читателя.................................................................25

Вложенные файлы: 1 файл

бизнесс процессы.doc

— 63.49 Кб (Скачать файл)

Отметим, что приступающий к выполнению обсуждаемой работы должен до тонкостей представлять всё, что касается описываемого процесса и его взаимосвязи с другими. Если таких знаний нет, то необходимо провести предварительную работу, заключающуюся в интервьюировании непосредственных исполнителей. А что нужно узнать у них станет ясно из предлагаемых комментариев к рисункам. Для этого сперва рассмотрим содержание работ, которые должны привести к изображению на рис. 3.2. 
В центре рисунка расположен прямоугольник с наименованием процесса и указанием его владельца (ответственного). Слева к нему подходят стрелки (входы) с наименованиями того, что будет поступать на вход процесса. Справа выходят стрелки с наименованиями, которые отражают его выходы. Сверху показаны управляющие воздействия на процесс, снизу - непосредственные и взаимодействующие исполнители. Владелец процесса отвечает за правильное, эффективное и качественное преобразование входов в выходы. 
Работу по описанию бизнес-процесса рекомендуется начать с определения выходов. В данном случае главными являются «Выручка» и «Настроение гостей», которые после обслуживания в процессе продаж и обслуживания покидают предприятие. Они на рисунке, в силу особой значимости, выделены стрелками специального вида. Кроме того, в результате продаж должна сформироваться информация в различные отчёты для решения управленческих задач руководством. Скобки у основания соответствующей стрелки означают, что она множественная, т.е. в данном случае формируется информация больше одного наименования. Отсюда следует так же в бизнес-процессе «Логистика» обеспечить организацию списание сырья, израсходованного на производство проданных блюд, товаров, услуг, что показано соответствующей стрелкой выхода. Это всё, за что отвечает владелец бизнес-процесса «Продажи». 
Далее следует определиться со входами. В качестве таковых может выступать только то, что теми или иными действиями внутри процесса преобразуется в выходы (пример см. рис. 3.3). Если что-то влияет на действия внутри процесса, но не подвергается там изменениям (преобразованиям), то его следует отнести к управляющим воздействиям. В рассматриваемом примере входами являются «Гости» и предлагаемая им продукция с выходов бизнес-процесса «Производство». Как одно, так и другое с взаимным влиянием конвертируется в выручку и настроение

гостей. Выручка желательна побольше, а настроение гостей получше. Вот и критерии эффективности самого бизнес-процесса и работы его владельца. 
Процесс реализуется под управляющим воздействием текущих непосредственных указаний вышестоящего руководства, утверждённых им же Должностных инструкций, Меню и Карты вин, Положения о системе лояльности (если она на предприятии применяется). В порядке взаимодействия обеспечивают протекание описываемого бизнес-процесса владельцы и участники других процессов, для упрощения названные на рисунке просто «Сотрудники предприятия». В иллюстративном примере этого достаточно. В реальности, для собственной же пользы, этот элемент целесообразно расписать подробнее. 
Этим заканчивается первый шаг в работе по описанию бизнес-процесса. При большом числе различных входов и выходов на рисунке целесообразно их просто пронумеровать, а для описания составить таблицу. Три типа входов (преобразуемые, управления, взаимодействия) в этом случае обычно рассматривают раздельно. В таблице указывают номер и тип входа, его функциональное назначение и наименование, ответственного, если такой имеется (категорически рекомендуется назначать). 
Следующей задачей, которую необходимо решить, является определение последовательности действий и функций, выполнение которых должно преобразовать входы в выходы под действием управления и содействием взаимодействующих процессов. Тем самым устанавливаются так же и взаимосвязи между бизнес-процессами. Результат такой работы, выполненной для рассматриваемого иллюстративного примера, показан выше на уже упоминавшемся рисунке 3.3. Его содержание достаточно очевидно и в этой связи подробнее описываться не будет. Это детализированный по подпроцессам (действиям, функциям) бизнес-процесс, показанный прямоугольником на рис. 3.2. В свою очередь каждый элемент (показанный прямоугольником) на рис. 3.3 может рассматриваться подпроцессом и детализироваться на следующем шаге описания бизнес-процесса по аналогии с иллюстрацией на рисунке 3.3 и т.д. Пределы детализации определяются только соображениями целесообразности. Критерий здесь таков, если следующий шаг детализации может дать что-либо для повышения эффективности управления бизнес-процессами и качеством обслуживания гостей, то его следует выполнить. 
В результате проделанной работы теперь уже на объективной основе формируются соответствующие разделы должностных инструкций для участников формализуемого бизнес-процесса. Становятся ясными содержание и порядок оценки эффективности реализации процесса в целом, работы его владельца и других участников. В результате появляется возможность поставить на объективную основу мотивацию соответствующего персонала (см. подраздел 7.4). Кроме того, на разработанной схеме легко и просто определить точки управленческого контроля, его содержание в каждой точке и порядок выполнения. Перед внедрением системы автоматизации управления такое формализованное описание просто необходимо. В этом случае оно функционально должно быть связано с зонированием предприятия (см. подраздел 4.4). Это позволит существенно повысить эффективность её эксплуатации. 
Следует отметить, что к настоящему времени сложилась достаточно эффективная и привлекательная система консультационных компаний, оказывающая предприятиям ГиР платные консультационные услуги в области описания и отладки (реинжиниринга) бизнес-процессов. Большинство из них относятся к универсальным в отраслевом смысле. Это значит, что они работают по общим стандартам, установленным экономической теорией управления качеством. Учёт специфики отрасли они осуществляют на первом этапе при изучении и описании «как есть». 
Затем разрабатывается описание «как нужно» с учётом выявленных недостатков в организации протекания и управляемости основных бизнес-процессов предприятия. Эти схемы потом внедряется в практику работы предприятия, т.е. осуществляется то, что в международной терминологии принято называть реинжинирингом бизнес-процессов. Обычно эффект от этого достаточно ощутимый. Затраты на реинжиниринг окупаются во вполне приемлемые сроки. 
Следует отметить, что в данном сегменте рынка уже начинают работать консультанты-практики, образно говоря, «выросшие» в ресторанно-развлекательном бизнесе. Эффективность их работы существенно выше, поскольку у них за плечами уже ряд реализованных успешных проектов в отрасли. В частности, авторам данной книги приходилось оказывать помощь в отладке систем управления другим предприятиям на основе использования своего собственного опыта. Так что если у читателя есть необходимость в решении задач по отладке бизнес-процессов и системы управления предприятием в целом и он затрудняется осуществить это самостоятельно, то всегда можно воспользоваться услугами специалистов. Если же не приводить бизнес-процессы к работе по принципу «как часы», то в условиях усиливающейся конкуренции лучше уйти из этого сложного бизнеса в сферу попроще. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Приём и обслуживание гостей 
Процесс приёма и обслуживания гостей по степени влияния на эффективность предприятий ГиР в условиях настоящей действительности нашей страны является одним из наиболее проблемных. Огромное число гостей, опрашивавшихся в ходе различных исследований, не удовлетворены качеством обслуживания. Это следует из сведений, приводившихся в подразделе 1.1. В то же время этот бизнес-процесс достаточно хорошо описан в литературе, например [9], подробно изучается в учебных заведениях, готовящих персонал для предприятий гостеприимства и развлечений. Существуют не только стандарты приёма и обслуживания, но и стандарты профессиональные [10]. Более того, бывая в качестве гостя на предприятиях можно наблюдать, что имеются успешные в той или иной степени попытки их применять. 
Так в чём же дело, почему гости не удовлетворены? По-видимому, полностью однозначного ответа на этот вопрос не существует вследствие необъятного разнообразия вкусов гостей. Тем не менее, можно сформулировать некоторые полезные рекомендации по отладке рассматриваемого бизнес-процесса. Они вытекают из практики и не будут касаться сугубо его формализации, поскольку в этой области существует достаточно много источников для получения соответствующих знаний. Естественно, важнейшая роль здесь отводится персоналу. Этот вопрос, в силу важности, будет отдельно обсуждаться в разделе 7. 
Основная проблема, по-видимому, заключается в том, что стандарты обслуживания применяются уж слишком формализовано. Персонал, особенно контактный, механически выполняет предписанные действия с всё тем же надменным выражением лица приснопамятного советского общепита. А, как показывает практика, даже в каждую мелочь процесса приёма и обслуживания гостей должна быть, образно говоря, вложена душа. Несколько простых живых примеров на эту тему. 
В одном из городов зашёл поужинать в рекомендованный ресторан. Всё в нём прекрасно, хорошее обслуживание, прекрасный интерьер, столики расставлены так, что гости не испытывают каких-либо неудобств от соседей, отличная кухня, вышколенный и хорошо работающий контактный персонал и т.д. Однако через какое-то время сидения за столиком начинаешь ощущать какое-то неудобство. Профессионально анализируя ощущения, начинаешь понимать, в чём дело. Над столиками подвешены симпатичные светильники с абажуром, сплетённым из тонких прутиков. Они оригинально-симпатичны, достаточно хорошо освещают стол и, в то же время, в зале в целом создаётся уютный полумрак. Всё казалось бы хорошо. Однако именно эти светильники являются причиной ощущения неудобства. Через щели между прутиками абажура просматривается лампочка, яркий свет которой «бьет» по глазам. Попытки найти положение, убирающее это «беспокойство», ни к чему не приводят. А ведь под тот же абажур вокруг лампочки можно было поместить какую-либо рассеивающую поверхность или хотя бы вкрутить матовую лампочку. Уже было бы лучше. 
Следующий пример. Аналогичная ситуация с ужином в другом городе. Кроме всего прочего в зале столики из натурального дерева с хорошей резьбой и, естественно, что в данных условиях целесообразно во всех отношениях, скатертью не покрыты. Оригинально и красиво. Перед каждым гостем положена стилизованная салфетка, сплетённая из тонких крашенных деревянных прутиков. Всё прекрасно и изумительно, но между прутиков салфетки при внимательном взгляде просматриваются засохшие крошки пищи от прошлых гостей. Казалось бы, мелочь, но её достаточно для того, что бы в этот ресторан я больше не пришёл. 
Ещё пример. Сажусь за столик и несколько сдвигаю красиво разложенные ножи и вилки. Делаю так, как удобнее мне. Через какое-то время подходит официант принимать заказ. Увидев, что приборы лежат не совсем «по стандарту», вышколенный официант протягивает руку через моё плечо и поправляет их. Так он делал при каждом подходе к столику. Пришлось явно попросить, не делать этого. Без комментариев. 
Как следует из приведённых примеров, в бизнес-процессе «Приём и обслуживание гостей» мелочей не бывает. Кроме строгого соблюдения выбранных для предприятия стандартов, как минимум следует: 
• Периодически изучать и проверять ход процесса, ставя себя в роль гостя. Нужно, по сути дела, посидеть за каждым столиком и непредвзято оценить удобство и комфортность. Тем самым удастся выявить и устранить технические и технологические недостатки типа раздражающего освещения или засохших крошек. Если, как говорится, «глаз замылился», то можно нанять посторонних людей за бесплатный ужин и четко сформулировать им задачу. 
• Опять же есть смысл периодически запускать «подсадного» гостя с чётко поставленной задачей - сформировать впечатление от качества обслуживания вообще, а не только комфортности за столиком. Это может быть кто-либо из знакомых или даже посторонний человек. Главное, что бы его не знал персонал. Оплаченный ему ужин окупится сторицей. Так удастся выявить раздражающие гостей элементы обслуживания, порождаемые так называемым человеческим фактором. Главное потом по результатам обследования принять конструктивные меры, а не сделать выговоры персоналу. Их нужно учить и воспитывать, а не наказывать по каждой мелочи. 
• Столики в зале должны расставляться так, чтобы максимально исключить расположение гостей близко спиной друг к другу. Для этого можно использовать различные лёгкие перегородки, возвышения и многое другое. 
• Добиться действительного, а не показного радушного отношения к гостям. Во всяком случае, гость не должен видеть, что у официанта или бармена улыбка вымученная. 
 

 

 

 

 

 

1.6. Маркетинг 
Как и предыдущий процесс, маркетинг достаточно хорошо описан в профессиональной литературе. Единственное, чего в ней не хватает, так это его адаптации к бизнесу ГиР и соответствующих практических рекомендаций. Обширен так же рынок образовательных и консультационных услуг в этой области. Поэтому нет необходимости останавливаться подробно на описании общих задач маркетинга и методик их решения. Читатель без труда найдёт соответствующий материал, например, в [11]. Обсудим только некоторые частные маркетинговые задачи, порождаемые спецификой ресторанно-развлекательного бизнеса и проверенные на нашей практике. 
1. Выбор (изменение) и удержание целевой аудитории. В силу многообразия вкусов и потребностей угодить всем невозможно. Если попытаться это сделать, то в итоге будут недовольны все. Поэтому в первую очередь выбирается целевая аудитория перед открытием предприятия при разработке его концепции. Если это не было проделано, то в любой иной момент времени. Последующие маркетинговые усилия направляются на её привлечение и удержание путём обеспечения и поддержки лояльности, иногда - на изменение. Для определения целевой аудитории предприятия необходимо сформулировать (найти) ответы на ряд вопросов. Первое, это общая характеристика, например, это будут: 
• менеджеры среднего звена; 
• возраст - 23-35 лет; 
• стабильный доход от 10 000 руб. в месяц; 
• пол - мужчины и женщины в соотношении 40/60% (не удивляйтесь, женщины сейчас более активные гости предприятий ГиР); 
• семейные, но большинство - еще без детей. 
Для ориентации на требуемый ассортиментный перечень и оценки потенциальной заполняемости предприятия следует определиться с вопросом, почему они питаются вне дома и какие исповедуют жизненные ценности. Как показывают исследования, для охарактеризованных выше это будет: 
• основные причины питания вне дома: 
• обеденный перерыв на работе, бизнес ланч; 
• общение с друзьями или коллегами, романтический или семейный ужин; 
• поужинать, чтобы не готовить дома; 
• перекусить по пути на выполнение служебного задания; 
• желание провести время, отдохнуть от работы; 
• некоторые общие жизненные ценности: 
• общение (друзья, коллеги, романтика); 
• высокая занятость на работе: 
• не готовят или почти не готовят дома; 
• щепетильно относятся к подчёркиванию своего статуса; 
• стремятся жить стабильно успешно и/или показывать это; 
• усиливаются тенденции к здоровому образу жизни, поскольку работа требует «быть в форме». 
Для выбранной целевой аудитории важно определить и поддерживать общую концепцию предприятия. По условиям приведённого примера это могут быть следующие соображения. Слово «РЕСТОРАН», предполагающее относительно «помпезную обстановку», могут отпугнуть часть потенциальных гостей, особенно в регионах. Им нужно место, в которое «не страшно» заходить, комфортно посещать, уютно, и где к тебе всегда относятся по-человечески. Поэтому целесообразно представиться гостям, например, как кафе или кофейня. Но в нём кухня обязательно должна включать блюда ресторанного меню и обслуживание должно быть ресторанным. 
После выбора целевой аудитории следует определиться с позиционированием. Оно должно обеспечить её привлечение и удержание. Это следующая задача практического маркетинга ресторанно-развлекательных предприятий. 
2. Позиционирование через дифференциацию. В условиях жёсткой конкуренции предприятию жизненно важно обладать некоей уникальностью, отличительной чертой от подобных предприятий и привлекательной для выбранной целевой аудитории. Это называют позицией на рынке или дифференциацией предприятия. Если позиции нет, то предприятие в сознании потенциальных гостей просто отсутствует точно так же, как один конкретный фонарный столб из череды себе подобных вдоль дороги. Если предприятие (его менеджмент) не в состоянии найти, обеспечить и поддерживать уникальность (позицию), то ему лучше иметь низкие цены, соответствующую целевую аудиторию и доходность. 
Решая задачу позиционирования важно в первую очередь учесть то, как потенциальный гость позиционирует или хочет позиционировать себя в обществе. Это его «болевая точка», на которую нужно воздействовать выбранной позицией и последующими маркетинговыми действиями по её продвижению. Для условий иллюстративного примера уникальность предприятия может заключаться в следующем. «У нас уникальны Атмосфера + Кухня. Атмосфера: Отсутствие помпезности, Простота, Уют, Человеческое отношение к гостям. Кухня: Ассортимент кофейни + ресторанные блюда + уникальные блюда, которых нигде нет (например, собственная выпечка и оригинальные коктейли)». 
Ни в коем случае не может быть позицией, продвигаемой среди потенциальных гостей, декларация высокого качества кухни. Оно должно быть само собой разумеющимся. В позиционировании существенна так же роль романтического названия предприятия. Например, сеть магазинов «Перекресток» остряки назвали - «Перекрестись и покупай!», хотя сами по себе магазины вполне приличные. Можно так же эффективно использовать «промашки» конкурентов. Например, на их позиционирование «Мы готовим с Душой!» очень кстати будет ответить формулировкой «Мы готовим с Маслом!». 
3. Участие в выработке и реализации ценовой и ассортиментной политики. Вопрос участия маркетолога в формировании ценовой политики достаточно прост, хотя и не совсем просто решается. Нужно ответить на вопрос - сколько за ЭТО готов платить представитель выбранной целевой аудитории. Отсюда вычисляются допустимые расходы, т.е. потенциальная себестоимость, и вытекают решения множества других денежных вопросов - от закупок до заработной платы персоналу. 
О едином ассортиментном перечне речь велась в подразделе 3.3 при обсуждении бизнес-процесса «Производство». Маркетолог участвует в его разработке и последующем ведении и оптимизации с целью удовлетворения потребностей выбранной целевой аудитории. Эта задача решается на основе анализа: 
• отчетов о популярности блюд, товаров и услугам за предыдущий квартал; 
• аналогичных предложений у конкурентов; 
• результатов опроса гостей предприятия, проводимых непосредственно на месте; 
• ассортимента продуктов и товаров, предлагаемых на рынке поставщиками. 
4. Продвижение предприятия и его продукции. Эта задача решается стандартным арсеналом средств рекламы и PR. Особенность состоит в том, что продвигать в первую очередь нужно ПОЗИЦИЮ предприятия (см. пункт 2 настоящего подраздела), поскольку продвижение каждого блюда или услуги невозможно. При этом следует учитывать отношение к источникам рекламы потенциальных гостей (см. подраздел 1.1) и факторы, определяющие её успех: 
• правильное определение целевой аудитории (см. пункт 1 настоящего подраздела); 
• точное определение конкретных целевых задач рекламной кампании (не тыкать пальцем в небо); 
• формулирование рекламных материалов в виде конкретных сообщений, а не банального восхваления предприятия; 
• сроки, средства, место и время проведения, максимально доступные для выбранной целевой аудитории; 
• лучше всего желательную целевую аудиторию практически всех категорий из среднего класса «цепляет» реклама добрая и умная, хуже - скабрезная и пошлая; 
• правильное определение жизненной мотивации потенциальных гостей, типаж которой представлен ниже в таблице 2. 
Таблица 2 
Типы мотивов потенциальных гостей 
1. Мотив безопасности К этой группе относятся чаще всего женщины и люди в возрасте. Для них важны гарантии качества продукции и безопасности для здоровья 
2. Социальный мотив Люди, для которых на первом месте стоят семейные и дружеские отношения и демонстрация заботы о других. У них развито чувство привязанности и способность к пониманию, сопереживанию радостей и горя других людей (эмпатия) 
3. Мотив властности, превосходства У таких людей наблюдается стремление к лидерству, к постоянной демонстрации своих достижений за счет символов достатка (у меня всё самое дорогое) 
4. Мотив открывателя Такими людьми движет в первую очередь любопытство. Это обычно молодые люди и дети, которым присуща врожденная тяга к познанию нового 
 

 

 

 

 

1.7. Управление 
Собственно говоря, вся настоящая книга посвящена обсуждению вопросов отладки процессов управления предприятием ресторанно-развлекательного бизнеса. Хорошо известно, что формализации в целом они не подлежат. Если бы это было возможно, то уже давно был бы создан соответствующий автомат. Тем не менее, в управленческих процессах всегда есть формализуемая и неформализуемая составляющие. К первой относится информационное обеспечение управления. Оно поддается формализации и, как следствие, автоматизации. Соответствующие решения рассматриваются в четвёртом разделе книги. Всё остальное в управлении является творческой составляющей, т.е. не поддающимся формализации. Следовательно, оно может быть реализовано только человеком, т.е. усилиями и трудом менеджмента предприятия. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.8. Всесторонне обеспечение операционной деятельности 
Ни один вид целенаправленной человеческой деятельности не может обойтись без определённого обеспечения. Чем сложнее эта деятельность, тем в большем объёме обеспечения она нуждается. Естественно, это относится и к такому сложному организму, как предприятие гостеприимства и развлечений. В большинстве случаев соответствующие бизнес-процессы достаточно хорошо отлажены. Поэтому здесь только коснёмся некоторых аспектов обсуждаемого вопроса, которые, по мнению авторов, будут полезны читателю. 
Кадровое обеспечение. Проблемы управления персоналом обсуждаются в разделе 5. Здесь только отметим функции, которые должны реализовываться в плане кадрового обеспечения предприятия. К ним относятся: 
• планирование структуры предприятия и её развития; 
• учет движения персонала; 
• ведение кадрового документооборота, разработка и совершенствование должностных инструкций; 
• подбор, оценка, аттестация персонала; 
• организация обучения и повышения квалификации персонала, ведение кадрового резерва; 
• разработка и организация применения системы мотивации персонала; 
• планирование и учет рабочего времени; 
• работа с причастными внешними организациями, в частности страхование сотрудников. 
Юридическое обеспечение. Важнейший вид обеспечения, без которого в современных условиях предприятие существовать не может. К сожалению, как правило, содержание штатного юриста может себе позволить только сеть предприятий или холдинг (см. раздел 9). Однако это не избавляет остальных от необходимости решения следующих задач: 
• организация и грамотное ведение договорной работы предприятия (разработка договоров, соглашений, контрактов и иных нормативных документов, касающихся внутренней и внешней деятельности предприятия); 
• документальное обеспечение режимов владения и пользования собственностью предприятия или арендуемых объектов, что, в частности, включает регистрацию договоров аренды, их изменение, расторжение (отслеживание действующих положений, свидетельств, договоров, иной документации, необходимой для нормальной деятельности предприятия); 
• грамотное ведение документооборота предприятия (полный перечень документов и атрибутов юридического сопровождения деятельности предприятия представлен в Приложении 13); 
• представление предприятия во всех органах и организациях по вопросам повседневной деятельности и решения стратегических задач (в местных органах власти и иных организациях). 
Информационное обеспечение. Целиком и полностью относится к управлению. Его основу составляет управленческий учёт, порядок внедрения и применения которого обсуждается в следующем разделе. Главным инструментом эффективного управленческого учёта является автоматизированная система управления, построенная на базе современных информационных технологий. О ней речь будет вестись в пятом разделе. 
Обеспечение безопасности. Это безопасность физическая, экономическая, информационная. Обсуждение последних двух видов выходит за рамки настоящей книги. К задачам поддержки физической безопасности относятся: 
• обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от гостей; 
• обеспечение сохранности имущества предприятия (акционеров, владельцев) от персонала; 
• обеспечение безопасности гостей от других гостей. 
Для решения этих задач, как показывает практика, целесообразно выполнение нескольких действий. Во-первых, следует обеспечить «эффект постоянного присутствия». Такую возможность предоставляют системы видеонаблюдения, иногда даже бутафорские (последние быстро расшифровываются мыслящим персоналом). Во-вторых, постоянный контроль состояния залов, заказов, количества гостей и т.п. в реальном масштабе времени. Достаточно эффективно реализовать такую возможность позволяет только автоматизированная система управления. В-третьих, организация независимого контроля над персоналом. К сожалению, позволить себе собственное охранное подразделение могут только сети предприятий или холдинги. Но, в любом случае, охранники не должны зависеть от менеджмента предприятия. Кроме того, один и тот же состав охранников не должен работать на предприятии больше месяца. При несоблюдении этих условий вторая из перечисленных выше задач эффективно решаться не будет. Этот факт многократно подтверждён нашей практикой. А если ротация охранников осуществляется, то можно эффективно практиковать досмотр вносимого и выносимого персоналом, формирование объективных отчётов охраны перед акционерами за период и т.п. 
Обеспечение жизнедеятельности предприятия. Это вода, канализация, электроэнергия, моющие и чистящие средства, места для переодевания персонала и т.д. и т.п. Обширная область для отладки и формализации бизнес-процесса в частности и управления вообще. Понятно, что всё перечисленное требует пристального внимания, влияет на оценку предприятия гостями и т.д. Но из всего перечисленного для более подробного анализа выделим один вид обеспечения жизнедеятельности предприятия ГиР, который особо ценен для гостей. Честно признаюсь, «лично наболело» при посещении предприятий ГиР во многих регионах страны. Они элементарно лишаются десятков и сотен гостей после посещения последними гостевого туалета. Он должен быть, образно говоря, лицом предприятия. Расходы, понесённые на поддержку его идеального состояния, окупятся сторицей. В частности, особое значение имеют средства для вытирания рук. Электросушилкой туалет, как правило, оборудуется, но на предприятиях демократического типа для среднего класса и выше она должна рассматриваться только как вспомогательное средство. Одноразовые бумажные полотенца обязательны. Но самый лучший результат приносят реальные полотенца, лучше махровые. Они при правильном подходе не так дорого и стоят. Заказываются специально размером с большой носовой платок. Для гостей они должны быть разового пользования с последующей стиркой. Они служат долго, поэтому в долговременной перспективе затраты на них не превышают затраты на одноразовые бумажные. Вообще, вопросы экономии на обеспечении без потери качества обслуживания рассматриваются в разделе 6. 
Изложенные в разделе рекомендации по формализации и отладке бизнес процессов предприятия гостеприимства и развлечений не следует рассматривать как что-то разовое. Процесс их совершенствования (реинжиниринга) должен быть непрерывным и составлять постоянную заботу менеджмента. Только при таком условии возможно эффективное функционирование предприятия в условиях жёсткой конкуренции. Этот же фактор определяет качественную отладку системы управленческого учёта и эффективное внедрение системы автоматизации управления и бизнес-процессов предприятия. Сущность управленческого учёта, его назначение и роль в управлении, порядок внедрения и ведения рассматриваются в следующем разделе. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.9. Страничка читателя 3 
Вопрос формализации основных бизнес-процессов предприятий ГиР нет смысла рассматривать вне контекста их формата. Любое из них функционирует с одной главной целью - извлечение прибыли от реализации конкретного продукта собственного производства. Следует согласиться с тем, что «продукт питания» на предприятии для заводского рабочего коренным образом отличается от соответствующего продукта боулинг-клуба. От формата зависит: построение логистических схем; организация бизнес-процессов производства, продаж, приёма и обслуживания гостей; содержание маркетинга и всестороннего обеспечения функционирования предприятия. 
Отметим, что предприятия ГиР с точки зрения потребителей (состоявшихся и потенциальных гостей) затруднительно классифицировать. С одной стороны, все они предоставляются гостю как оказывающие «услугу гостеприимства». С другой стороны - на одних предприятиях она состоит из фактической реализации продукта его непосредственного производства (продукт уличного тонара - гамбургер, услуга - продажа горячих гамбургеров), а на других услуга состоит из совокупности нескольких продуктов, как компонентов продаваемой сложной услуги. Их реализация обязательно дополнена рядом процессов по стимулированию спроса, удержанию привлеченных гостей, изучению целевой аудитории и т.д. Попробуем классифицировать предприятия ГиР по актуальности услуги гостеприимства в сознании её потребителей. Одно очевидно, вопрос её формирования должен сопровождаться четким позиционированием предприятия, т.е. ориентацией на конкретную целевую аудиторию. 
Например, вывеска «Боулинг» дает потребителю однозначный ответ о содержании услуги гостеприимства соответствующего предприятия. При этом потребитель, например, осуществляющий поиск услуги гостеприимства в сети Интернет и ожидающий получить именно услугу «игра в боулинг», моментально ассоциирует данное предприятие с искомым. Объявление (или вывеска) - «Развлекательный центр» значительно дезориентирует потребителя. «Развлекательный центр» из реально может оказывать услуги игорных залов, кинематографа, крытого катка и/или фуд-корта, бильярда и др. А чаще всего развлекательный центр оказывает услуги гостеприимства в полной совокупности перечисленного и даже более. Целевая аудитория у перечисленных продуктов и услуг очень разная. Маловероятно, что семейная пара с детьми, отправляющаяся на каток, станет посетителем зала игорных автоматов. 
Важно отметить, что предприятия ГиР, как правило, не занимаются популяризацией самих оказываемых услуг. В этом нет особой необходимости, поскольку боулинг, бильярд, дискотека, ночной клуб, как и загородный семейный отдых или туристический поход уже давно известны на профильном рынке. Управленцу такого предприятия не нужно доказывать гостю, что «... отдых в кругу семьи в загородном СПА-отеле - это хорошо». С момента открытия первого подмосковного СПА-отеля, услуга соответствующего семейного отдыха стала очень популярной среди состоятельной аудитории граждан. Нет смысла популяризировать игру в боулинг или бильярд. Все перечисленные услуги представляют конкретный и стабильный интерес для аудитории. Задача управленца в процессе продвижения предприятия и его услуг - информировать максимальное количество потенциальных гостей о месте существования такой услуги, об уникальной позиции предприятия. 
По факту привлечения нового гостя, менеджмент предприятия должен приложить все усилия для того чтобы его «удержать», проследить за тем, чтобы он остался максимально удовлетворенным предоставленными услугами. Услуга гостеприимства для этого должна быть качественной, а цена на неё максимально привлекательной для гостя. Если услуга сегментирована по цене, то стоимость её должна быть в пошаговой доступности для гостя. При этом конкуренция между предприятиями ГиР разворачивается, как правило, в областях ценовой политики, состояния материально-технической базы, месторасположения предприятия и качестве обслуживания персоналом. Продукт гостеприимства в большей части предприятий ГиР сформировался еще при их открытии (боулинговая дорожка, кинозал, бильярдные столы, аудио - светотехника клуба и т.д.). При этом уже на этапе инвестирования в открытие предприятия этот продукт был уже «поневоле» определённым образом позиционирован (кинозал премиум класса, ночной VIP-клуб, элитарный клуб любителей русского бильярда). Дополнительные услуги предприятий ГиР являются сопутствующими. 
Потенциальный гость гораздо более четко позиционирует свои ожидания от посещения того или иного предприятия. Это означает, что спрос на услугу развлечения гораздо более стабилен и прогнозируем, нежели спрос на услуги других предприятий индустрии гостеприимства. Посетитель всегда знает, что в клубе «Мамайка-боулинг» он найдет дорожку для игры в боулинг, а в «Бильярдном клубе «Империал» он всегда найдет бильярдные столы. При этом таким предприятиям нет смысла продвигать и рекламировать свои сопутствующие услуги. В каждом бильярдном клубе всегда найдется ресторанчик, бар или кафе. В противном случае, несмотря на то, что данная услуга не является профильной для предприятия, повторно сюда просто никто не придет. 
Таким образом, грамотное и четкое позиционирование предприятия ГиР дает возможность правильно идентифицировать его услугу в мыслях потребителя, и, тем самым, обеспечивает соответствие между его ожиданиями и содержанием услуги. А это важнее всего. 
Данный фактор значительно упрощает управление предприятием индустрии развлечений, формализацию его основных бизнес-процессов, а главное - повышает степень актуальности услуги в глазах потребителя. 
Гораздо сложнее обстоит дело с предприятиями питания. Казалось бы, все они кормят своих гостей. Но форматы, типы и виды предприятий питания столь многообразны и разброс цен на их услуги столь значителен, что потребитель становится полностью дезориентированным в выборе. Безусловно, фактор месторасположения играет существенную роль. Более того, по данным экспертов среднестатистический посетитель ресторана, например в Москве, выбирает его для посещения в радиусе 2-3 кварталов от места проживания или места работы. Важен и ценовой сегмент ресторана, бара или кафе. Но, согласитесь, зачастую вывеска на фасаде почти ничего не говорит гостям о ценовом уровне меню. Предложение на рынке индустрии питания сегодня значительно превышает предложение на рынке индустрии развлечений, конкуренция жестче, а процесс формирования услуги или продукта предприятия питания - процесс гораздо более сложный и многогранный. 
Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т.е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если соответствующий спрос является относительно стабильным и прогнозируемым. 
К предприятиям с таким спросом можно отнести: 
• компании по доставке обедов в офис и на дом; 
• кейтеринговые компании; 
• предприятия социального питания; 
• предприятия организованных коллективов; 
• фабрики-кухни, заготовительные цеха; 
• предприятия быстрого питания. 
При этом, важно отметить, что количество предприятий, относящихся к формату вышеперечисленных, составляет около 16,5% в нашей стране. Остальные, работающие исключительно для посетителей «с улицы» испытывают наибольшие проблемы с посещаемостью (наполняемостью). 
Как отладить бизнес-процессы в таком случае? Как делегировать полномочия персоналу, создать центры ответственности, описать основные бизнес-процессы, формализовать их и заставить персонал четко следовать установленным правилам и инструкциям, когда оклад, который вы в состоянии платить, на 30% ниже, чем у конкурентов? Как наладить продажи, если предприятие расположено не в самом проходном месте? Как удержать гостя, если обслуживание не на высоте? Как мотивировать персонал, когда нечем платить? 
Казалось бы, главная и основная задача управленца - обеспечить доходную часть предприятия. Иначе говоря, обеспечить необходимую наполняемость и правильную оборачиваемость столов. Но имеют ли смысл все мероприятия по привлечению новых гостей, если ваша кухня никуда не годится, а официанты - новички? Есть ли гарантия того, что все затраченные ресурсы на продвижение не уйдут в песок? Оптимизация бизнес-процессов важна и необходима, но целесообразна лишь тогда, когда на предприятии сформирована услуга, её качество стабильно. Пусть ваша кухня имеет мало общего с понятием «высокая гастрономия», а ваши официанты не знают тонкостей этикета при банкетном обслуживании. Пусть качество вашей услуги будет средним. Но оно должно быть стабильно средним. Это может быть достигнуто только через чёткую организацию работы. 
Все положения, описанные выше в разделе, будут очень полезны предприятиям со стабильным спросом на услуги. Им легче отладить схемы работы с поставщиками, исключив понятие «закупка на рынке, на базаре», проще избавиться от малорентабельных позиций в ассортиментном перечне. А что делать тем, у кого почти все позиции в нём малорентабельны? 
Нет смысла начинать внедрять эффективную систему управления на предприятии с участием всех сотрудников, когда предприятие находится в плачевном финансовом положении. Прежде всего нужно исправить именно его. И ответственность за подобную, образно говоря, антикризисную программу управления, лежит на управляющем предприятия. 
Приведем некоторые конкретные шаги по выведению вашего предприятия из кризиса, составленные на основании конкретного опыта наших коллег, простые, понятные и проверенные временем: 
1. Возьмите листок бумаги и напишите все, что вам не нравится на собственном предприятии и, соответственно, больше нравится у других. Подчеркните проблемы, которые вы готовы начать решать самостоятельно. Покажите этот список акционерам бизнеса и добейтесь их понимания проблем, согласия с необходимостью их решать. 
2. Проанализируйте рынок закупочных цен на продукты питания самостоятельно. Под видом компании «Х» обзвоните всех своих поставщиков продуктов и запросите заново цены для своего вымышленного ресторана. Намекните на то, что от вас зависит решение о закупке. Ждите предложения об откате. Сложите сумму откатов по всем позициям закупок и увидите, сколько денег вы уже заработали, уволив логистика. 
3. Проведите собрание коллектива. Объясните людям, что на предприятии началась программа оптимизации бизнес-процессов, каковы ее цели и задачи. «Может быть, теперь будет немного тяжелее, зато зарабатывать скоро будем больше». Предложите персоналу участие в доходах на этот случай. 
4. Проведите беседу с каждым поваром, барменом и официантом индивидуально. Расскажите «страшилку» об уголовном преследовании злоупотребляющих сотрудников в ресторане «вашего знакомого». Пригласите все сотрудников после работы в один день к назначенному часу по очереди, так чтобы они не могли обсудить итог беседы в коллективе. Очень вероятно, что кто-то проболтается о том, что «видел» или «слышал». Определите круг наиболее сознательных сотрудников. На них имеет смысл сделать ставку. Избавьтесь от нелояльных людей, даже если на время поиска новых сотрудников вам придется самому встать к плите. 
5. Проанализируйте финансовую отчетность за последний квартал. Подумайте, на чем вы можете сэкономить. Избавьтесь от лишних расходов (см. раздел 6 книги). 
6. Проанализируйте меню предприятия на продаваемость и доходность каждой позиции. Если ваше предприятие принадлежит к средней ценовой группе, то уберите наиболее дорогостоящие. Вместе с шеф-поваром и/или заведующим производством проанализируйте технологические карты. Введите в меню блюда с сезонными недорогими продуктами, фруктами и овощами. Вообще, по возможности сократите количество позиций в меню, исключив наименее рентабельные с учётом продаваемости. Если качество блюд пока нестабильное, пусть их будет меньше. На меньшем количестве проще отлаживать качество. 
7. Пересмотрите объем складских запасов. Минимизируйте его. Проведите переговоры с поставщиками об отсрочке платежей. Объясните это предлогом, например, рестайлинга (изменение дизайна) или косметического ремонта помещения на несколько месяцев. Если поставщик не хочет вас потерять, он пойдет на уступки. 
8. Продумайте малозатратную программу привлечения гостей. Например, напечатайте флаеры с информацией о бизнес-ланче и разнесите их по всем учреждениям в радиусе двух кварталов. Проработайте качественные показатели блюд бизнес-ланча. Привлечение гостей в обеденное время позволит вам получить стабильный, хоть и невысокий доход. Этого дохода, как правило, хватает на покрытие основных постоянных расходов предприятия. 
9. Начните проводить ежедневные тренинги ля персонала. Проводите их лично. Обяжите шеф-повара провести для официантов 15-20 занятий на знание меню. Заставьте подчиненных улыбаться гостям и быть предупредительными. 
10. Проводите ежедневную генеральную утреннюю уборку зала силами официантов. Замените устаревшие средства гигиены. Проведите косметический недорогой ремонт в туалетах и поддерживайте там чистоту. Это очень важный фактор в глазах гостей. 
11. Введите недорогой «комплимент» для гостей. Начните, например, с жевательной резинки в папке с предчеком. Порция ледяного арбуза летом (себестоимость - 5 рублей на человека) практикуется во многих ресторанах Европы. 
12. Изготовьте дисконтные карты. Начните с обычных картонных ламинированных со скидкой 5-10%. Раздавайте их всем новым гостям. 
13. Повесьте небольшую вывеску предприятия перпендикулярно стене здания, образно говоря, «на перерез» потоку людей, идущему по тротуару. Многие недооценивают такой ход. Исследования маркетологов показали, что он результативен почти в 100% случаев. 
14. Внедрите программу «Эконометр» (см. раздел 6). 
15. Обратитесь за консультацией к продавцам упаковки для ресторанов. Проведите переговоры с руководителями компаний близлежащих офисов. Возможно, многих заинтересует предложение о доставке обедов в офис или заключение договора на питание сотрудников с предоплатой (см. подраздел 8.3). 
16. Проведите ряд промо-акций с крупными игроками HoReCa (табачные компании, алкогольные компании). Проведите вечеринку с презентацией продукта спонсора. Не зарабатывайте на аренде зала для него и сделайте цены в меню приемлемыми. Обязательное условие сотрудничества - широкое освещение мероприятия в СМИ (хотя бы на радио). Дивиденды от такой рекламы вы обналичите уже на следующий после мероприятия уикенд в виде появления новых гостей. 
17. Пройдите курс обучения экономики горячих напитков у ближайшего поставщика чая и кофе. Скачайте презентацию об экономике горячих напитков с сайта www.hore.ca. В обороте предприятия ГиР горячие напитки могут достигать до 40%. Это малозатратный и быстрый способ заметно повысить оборот. Предложите бармену систему процентов от каждой проданной чашки дорогого кофе. Это всегда выгодно. Получая больше денег от проданных горячих напитков он меньше сворует при продаже пива и крепкого алкоголя. 
18. Тщательно продумайте стратегию продаж барной продукции. Выведите вечерние акции по дням недели. Экономика разливного пива позволяет внедрять простые и эффективные программы, типа «четвертая кружка бесплатно». При этом тщательно просчитывайте экономику мероприятий. 
19. Сделайте заготовки в сезон. Стоимость одного небольшого морозильного ларя (около 12000 рублей) и заморозка ягод, грибов, некоторых фруктов в сезон позволит вам существенно сэкономить зимой. А 40 банок клюквенного варенья обеспечат ваше предприятие свежим морсом на всю зиму. 
20. Контролируйте своё предприятие на каждом шаге его работы с калькулятором в руках. Не оставляйте сотрудникам право на ошибку - они ее обязательно совершат. Пытайтесь мыслить нестандартно. Экономьте разумно. Не доверяйте никому из сотрудников. Перепроверяйте лично любую информацию. 
Путём реализации этих 20 нехитрых мероприятий вам с большой вероятностью удастся «вытащить» предприятие из кризиса. После этого со спокойной душой приступайте заново к переосмыслению данного раздела о формализации и отладке основных бизнес-процессов на предприятии.

Информация о работе Бизнес-процессы