Взаимодействие стратегического и оперативного управления персоналом. Специфика России

б) нематериальное стимулирование: - возможность  пользоваться корпоративной библиотекой; - проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью). Перед принятием  решения об обновлении программы  нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников (анкетирование), выяснить их мнения и  пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в  пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации  обратная связь очень важна: в  анкете необходимо не только предлагать новые предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем представление о действенности  системы, оцениваем востребованность ее элементов. Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности, грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

1. результатов анонимного анкетирования;

2. показателей заинтересованности  сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся  санаторно-курортными путевками,  их отзывы);

3. коэффициента текучести кадров.

2). Внедрить в отдел по работе  с персоналом Центр "Молодой  специалист", который должен реализовать  программу обязательного обучения  молодых специалистов, основными  задачами которой являются:

1. адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному  выполнению поставленных задач;

2. развитие технических навыков  необходимых для работы;

3. подготовка специалистов с  лидерским и творческим потенциалом;  Центр должен осуществлять работу  по нескольким направлениям:

1. представлять интересы молодых  специалистов перед руководством  Общества;

2. содействовать росту мотивации  молодых специалистов к успехам  в трудовой деятельности;

3. помогать в решении социальных  проблем, вопросов производственной  деятельности;

4. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением  поставленных перед мини задач.  Эта программа может состоять  из трех этапов продолжительностью  в 1 год каждый: 1 этап: знакомство  с Обществом (с организационной  структурой и производством, с  коллективом предприятия, непосредственно  с функциями и полномочиями  структурного подразделения в  котором будет проходить трудовая  деятельность молодого специалиста,  со своими должностными обязанностями,  с рабочим местом и т.д.); 2 этап: углубленное изучение нормативной  базы касающийся трудовой деятельности, закрепление практических и технических  навыков, повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний  и навыков специалистов - залог  успешного решения задач и  достижения стратегических целей,  стоящих перед предприятием; 3 этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой  оценочной игры. В ходе игры  участники оцениваются умение  работать в команде и мотивация  к развитию. Специальная комиссия  наблюдая за ходом игры и  оценивая результаты, выявляет участников  наиболее проявивших себя, которые  получают индивидуальные рекомендации  и оценку профессиональных и  личных качеств. Молодые специалисты,  успешно применяющие полученные  знания и демонстрирующие эффективность  на рабочем месте, зачисляются  а кадровый резерв ОАО "Комитекс". Для регистрации результатов  работы с молодыми специалистами  можно применять следующие методы:

1. анкетирование, опросы, интервью;

2. участие в конференции;

3. оценочные процедуры (расчет  экономической эффективности);

4. Наблюдение. Эффективность работы  Центра "Молодой специалист" отразится  на достижении следующих результатов:

1. отсутствие увольнения молодых  специалистов в период испытательного  срока;

2. приобщение молодых специалистов  к корпоративной культуре, сплоченность  коллектива;

3. скорейшая адаптация молодых  специалистов в освоении ими  трудовой деятельности, приобретении  практических навыков, способность  к карьерному росту;

4. уровень и стабильность количественных  показателей: систематическое выполнение  заданий, рост квалификации персонала,  повышение уровня дисциплины;

5. удовлетворенность условиями  труда, социальными гарантиями  и коллективом; рост мотивации  молодых специалистов к успехам  в трудовой деятельности;

6. обеспечение преимущественного  закрытия вакансий подготовленными  внутренними ресурсами. Подсчет  экономического эффекта от действий  по снижению текучести кадров  очень важный, но в то же  время сложный этап, так как  для его проведения необходимы  специальные экономические данные. Точно подсчитать в денежном  выражении потери от высокой  текучести кадров и затраты  на ее устранение в ОАО "Комитекс" на сегодняшний день практически  невозможно. Поэтому в дипломной  работе будут представлены ориентировочные  расчеты (см. табл. 2.1 и 2.2).

 

 

Таблица 2.1 Затраты Центра "Молодой специалист" (в год)

 

№	Мероприятия	Комментарии
1	Материальное вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников	Ответственный за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом Примерная сумма  издержек - 10.000 руб. в год.
2	Покупка технических средств	Стоимость ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб. Стоимость телефонов: 2 радиотелефона  по цене 700 руб.; 2*700 = 1400; Стоимость кондиционера: кондиционер 17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб. Итого: 100.000+1.400+17.000+6000 =124.400 руб.
3	Усовершенствованная система наставничества	Новая система наставничества предполагает более внимательное отношение к "новичку", поэтому  оплачиваться это будет более  высоко. Если раньше За наставничество сотрудникам  доплачивали 700 руб. за одного человека, то теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что  в год будет набрано 8 человек: (1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. = 3.600 руб.
4	Проведение интервью и  анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности  трудом,  при увольнении сотрудника  и т.п.)	Если суммировать затраты  на бумагу и распечатку, то получится  примерно 7.000 руб. в год
Итого: 144.600

 

Таблица 2.2  Величина потерь от высокой текучести кадров (в год)

 

№	Потери	Комментарий
1	Поиск и подбор персонала	За год в связи с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров  и т.п. 150*254 = 38.100 руб.
2	Обучение и наставни- чество	На обучение одного сотрудников  уходит в среднем  1 тыс. руб. (подбор персонала,  оплата сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и пр.) 1.000*254 = 254.000
Итого: 294.000

 

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести  кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников  в организации от нескольких месяцев  до года и более и сократится количество необъяснимых уходов. Этому будет  способствовать более эффективная  система мотивации, более комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к персоналу.

Советы по подбору персонала  помогут избежать найма некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет  способствовать тому, что при авральном  уходе работников (в том числе  по болезни, выходу в декрет и др.) остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг увольняющихся сотрудников поможет  выявить точные причины ухода  работников и обнаружить пробелы  в управлении.

 

 

Заключение

В заключении можно сделать следующие  выводы. Управление персоналом - область  знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное  его использование. Оптимальное  использование персонала с точки  зрения "управления персоналом" достигается  за счёт выявления положительных  и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и  соответствующего стимулирования положительных  мотивов и "погашения" отрицательных  мотивов, а также анализа таковых  воздействий. Эффективность системы  управления персоналом во многом определяется от успешно функционирующей системы  стимулирования и мотивации персонала. ОАО "Комитекс" как объект нашего исследовании на сегодняшний день является лидером отрасли и стабильным предприятием. Предприятие успешно  конкурирует с другими производителями  нетканых материалов. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает  производство исключительно качественной продукции, обновление ассортимента, удержание  стабильной цены. Рациональная организация  оплаты труда на предприятии позволяет  стимулировать результаты труда  и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынке  труда и продукции, необходимую  рентабельность и прибыльность продукции. Система обучения персонала на ОАО "Комитекс" позволяет: - определить профессиональные возможности работника  и спланировать процесс его обучения; - оценить мотивацию работника  на дальнейшее обучение; - определить наиболее востребованные профессии и вести  процесс подготовки персонала по данным профессиям и, следовательно, обеспечивает создание оптимальных условий для  повышения квалификации персонала  и управления его карьерой. Одной  из наиболее эффективных форм оценки успешного обучения в ОАО "Комитекс" служит аттестация персонала. Целью  аттестации руководящих работников и специалистов является: - периодическая  проверка уровня профессиональной подготовленности и соответствия занимаемой должности; - оптимизация использования кадров; - стимулирование роста их квалификации; - повышения исполнительной деятельности; - повышения ответственности руководящих работников и специалистов в области политики качества. В процессе проведенного нами анализа движения трудовых ресурсов были выявлены следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата промышленно - производственного персонала и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной категории работников. Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в отдел работы с персоналом Центра "Молодой специалист", который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала. Затраты на проведение мероприятий по снижению уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2009. № 1. С.50-52
2. Агалаева, С.Н. Совершенствование кадров: сегодня и завтра // Бизнес.М., 2007. №3
3. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2009.560 с.
4. Беляева, Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5. С.7-8
5. Бутцева, Г.И., Горшков, В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. 2008. №10. С.15-17
6. Базарова, Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. 2008. №5
7. Беленький, В. От найма и увольнения - к управлению кадрами // ЭКО. 2002. №9. с.6
8. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом 2004. №4. С.24-26
9. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2003. №8. С.39-42
10. Гончарова, О.И. Как мотивировать людей рабочих профессий? // Ведомости. 2006. №2. С.5.
11. Гордеев, М. Регламентация деятельности персонала // Кадровое дело. 2004. №11.
12. Гордеева, Т.О. Психология мотивации достижения:. М.: Академия, 2008.336 с.
13. Егоршин, А.П. Управление персоналом.Н. Новгород: НИМБ, 2007.624 с.

14. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2005. №4.

15. Корнилова, Т.В., Колеснев, И.И., Степанова, О.В. Мотивационная регуляция принятия решений // Управление персоналом. 2006. №9.

16. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом.М., 2008. №11. с.26-28.

17. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. №1. С.25.

18. Пиленцо, Л.Р. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2007. № 2. С.8-9

19. Пошенина, А. Мотивация свободным временем // Управление персоналом. 2008. №1. с.41-43.

20. Положение о порядке прохождения испытательного срока ОАО "Комитекс". 2006 г

21. Положение об оплате труда и премировании производственных работников ОАО "Комитекс". 2007г.