Виды и методы стратегического анализа работы предприятия (организации). PEST – анализ, SWOT и SNW...

Управленческий анализ использует внутреннюю (учетную и внеучетную) и внешнюю информацию, поэтому применяемые в ходе аналитических процедур методы разнообразны и зависят, прежде всего, от направления анализа. Совокупность выбранных аналитиком приемов и способов, применяемых в определенной последовательности, при изучении бизнес деятельности составляют методику управленческого анализа.

Выделяют следующие  методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;
• портфельный анализ;
• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;
• функционально-стоимостной анализ;
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);
• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;
• экспертные оценки;
• математические методы — анализ трендов, факторный анализ, индексный метод, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т.д.

Методы работы с количественной информацией более  очевидны и традиционны в отличие  от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами, экспертами, анкетные опросы работников, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

1.3Различные  подходы к проведению управленческого  анализа.

Возможны различные  подходы к проведению управленческого  анализа:

• SWOT-анализ;
• определение стратегического потенциала фирмы;
• «цепочка ценностей» Портера;
• система McKincey и др.

При этом внутренние ресурсы и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов.

По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа (Strengths — сильные стороны, Weaknesses —  слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) — анализа, связанного с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

В процессе такого анализа  необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия  стратегическим задачам обеспечения  и поддержания конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.

Под стратегическим потенциалом предприятия (фирмы) (СПФ) понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

В отличие от принятого  ранее понятия «производственная  мощность», СПФ — категория более  широкая, раскрывающая не только предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании ресурсов. Это и способность предприятия анализировать ситуацию, складывающуюся во внешней среде, и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства и т.п.; внешняя и внутренняя гибкость предприятия. Поэтому СПФ — понятие относительное: для одних целей, при одних первичных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других — низким.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных  и слабых сторон можно проводить  на основе специальной таблицы, в  которую включаются количественные либо качественные показатели. На основе данной таблицы можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Необходимо учесть, что заполнение таблицы, как по составляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам, может существенно меняться при изменении экономической ситуации в стране, отраслевой сферы анализа, изменении целей фирмы и других факторов. При этом надо помнить, что субъективные оценки могут противоречить реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Поэтому для наиболее объективной оценки при проведении управленческого анализа, в частности анализа стратегического потенциала фирмы, привлекают специалистов со стороны (консультантов).

Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания, однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Частично избежать указанных  ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться  для управленческого анализа «цепочкой ценностей»:

Цепочка ценностей  поставщиков → Цепочка ценностей  фирмы → Цепочка ценностей  каналов сбыта → Цепочка ценностей  покупателей

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ  предприятия. Они формируются на каждом этапе своих ценностей. Прежде всего, выделяются пять основных этапов хозяйственной деятельности, создающих главные ценности:

1) материально-техническое  обеспечение;

2) изготовление продукции;

3) складирование, доставка  и распределение продукции;

4) маркетинг;

5) обслуживание товара  у потребителя.

Другая часть составляющих включает в себя общие вспомогательные  виды деятельности:

1) управленческую структуру;

2) управление персоналом;

3) технологическое обеспечение  производства;

4) обеспечение материалами внутри предприятия.

Основные и  вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему —  систему ценностей. М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия  невозможно, если не рассматривать  предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности — в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. Все виды деятельности, участвующие в создании продукта, взаимосвязаны, поэтому методы и качество какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажном обслуживании. Каждый из видов деятельности, с одной стороны, может способствовать снижению затрат, а с другой стороны, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода  основываются на взаимосвязи между  различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный  японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван  ликвидировать сбои в производственном процессе.

Японский консультант  Р. Омаэ предложил использовать в  процессе управленческого анализа  алгоритм, который в отличие от предыдущих схем больше ориентирован на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ).

Существует еще целый ряд методик различных консультативных групп, предлагающих те или иные методы оценки потенциальных возможностей предприятия и его конкурентных позиций в ходе разработки экономической стратегии предприятия: метод анализа PIMS;

• матрица BCG;
• модель анализа McKinsey 7S;
• матрица жизненного цикла (модель ADL/LC);
• метод изучения профиля объекта, метод анализа LOTS и др.

Метод анализа PIMS.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную прибыльность предприятия.     Проект реализуется Институтом стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс), который располагает обширным эмпирическим материалом об опыте функционирования более 3000 фирм Северной Америки. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Это позволяет оценивать относительную важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятий. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных (37 основных факторов), позволяет выявить около 67% факторов успеха компании и, с другой стороны, на 80% объяснить различия в показателях эффективности хозяйственных организаций. Огромная база данных позволяет сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели.

Решающие факторы  прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS подразделяются на три группы:

1) конкурентную  ситуацию;

2) производственную  структуру;

3) рыночную ситуацию.

Факторы ранжированы, и самое сильное влияние на норму прибыли в порядке убывания оказывают:

- капиталоемкость;

- относительное качество продукта;

- относительная доля компании на рынке;

- производительность труда.

В реальной хозяйственной  практике стратегические факторы, как  правило, взаимосвязаны, поэтому большое  внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. Такими факторами являются, например:

- цена — качество;

- уровень качества — доля рынка;

- уровень качества — интенсивность инвестиций;

- доля рынка — доход на инвестиции и т.д.

В клетках матрицы  показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. В таблице 1 представлена одна из таких матриц.

Таблица 1.

Зависимость величины дохода от доли рынка.

			Доля  рынка
	Менее 7	7 - 15	15 - 23	23 - 38	Свыше 38
Доход от инвестиций, %	10	16	21	23	33

 

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или  процентном отношении. Однако исследования показали, что высокая доля рынка еще не гарантия высокой прибыльности. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка. В результате проведенных исследований создатели PIMS пришли к выводу, что наиболее важным фактором, влияющим на результаты функционирования фирмы, является качество товаров и услуг: рыночные лидеры обычно выпускают продукцию более высокого качества, чем их конкуренты. Следовательно, к изменению доли рынка, как и ко многим другим стратегическим задачам, следует относиться с осторожностью, учитывая ее взаимосвязь с другими задачами. Поэтому зачастую эффективной стратегией может оказаться стратегия сохранения существующей доли рынка.

Несмотря на обширность эмпирической базы, проект PIMS не позволяет учесть такие качественные параметры, как  стиль и методы руководства, сложившаяся  структура управления, мотивация  персонала предприятия, роль инноваций  и т.д. Поэтому проект PIMS является основой для принятия управленческих решений, так же как и методы портфельного анализа и другие формальные методы. То есть данный подход позволяет предприятию учиться на опыте других предприятий, выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов. Однако следует иметь в виду, что этот проект реализован применительно к высокоразвитым, относительно устойчивым видам рынков и бизнеса. База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет свои филиалы в других странах.

В целом в структуре  управленческого анализа (анализа  потенциала), несмотря на его специфику  по отраслям и отдельно взятым предприятиям, можно выделить ряд типовых блоков:

1) оценка ресурсов и  эффективности предприятия;

2) финансовый анализ деятельности  предприятия;

3) сравнительный анализ;

4) организация процедуры  оценки ресурсного потенциала  предприятия.

1.4 SWOT-анализ и SNW- предприятия (организации).

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Основные параметры SWOT-анализа.

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся  возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать: законодательство и политический климат, ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании. (Пр.: изменения в таможенном законодательстве); экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция); социально-демографические факторы; изменение технологий (ожидание технических новинок); экологическая среда.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа: менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность); маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий); персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала); анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров); анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки); анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости; наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий); анализ ценовой политики (ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта).