Виды и характеристики стилей работы руководителя

Таким образом, основной принцип организационного поведения, согласно теории X, - это управление и контроль через власть принуждения. При этом индивид сразу ставится в достаточно жесткие рамки организационных норм, от него требуются неукоснительное подчинение нормам, послушание и лояльность по отношению к существующей в организации системе власти. В данном случае вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь - за качественное выполнение порученного задания.

Напротив, основным принципом  теории Y является создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организации, они мобилизуют свои силы для решения собственных проблем и в то же время их умственная и физическая энергия обеспечивает процветание фирмы. Руководство же ориентировано на отношения доверия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль за выполнением производственных заданий. При этом у руководства (из-за отсутствия необходимости в постоянном контроле) высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.

Исследования стилей менеджеров (США, 1950-1954 гг.) доказали, что они наиболее удобно могут быть определены в системе координат «забота о производстве – забота о людях» [7, с. 135].

На основании этой системы  Роберт Блейк и Джен С. Моутон разработали управленческую решетку [приложение В]. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Таким образом, управленческая решетка допускает выделение 81 стиля руководства с однозначными определениями их  характерных признаков.

По горизонтальной оси показана забота о производстве, т.е. ориентация руководителя на конечный результат: получение максимальной прибыли, снижение издержек производства, повышение производительности, улучшение качества и т.п. По вертикальной оси показана забота о людях, которая проявляется в стремлении руководителя к достижению результатов на основе доверия и уважения работников, исполнительности, симпатии, улучшения условий труда, создания социальных гарантий и т.д. [10, с. 51].

Конкретный тип руководства базируется на системе допущений в отношении использования менеджером власти и полномочий.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства, оптимальным стилем, было поведение менеджера в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности [13, с. 203-206].

Выделенные типы управления характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей. И в то же самое время данные типы определяют характер управления, который можно описать, выделив основные  поведенческие элементы. К их числу относятся: инициативность – проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных; информированность – позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации; защита собственного мнения – предполагает занятие определенной позиции в вопросе отстаивания собственной точки зрения; разрешение конфликтных ситуаций – определяет степень вмешательства в конфликты и способы их разрешения; принятие решений – предполагает способ принятия управленческих решений; критический анализ – совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем [12, с. 150-152].

Таким образом, каждому типу руководства в управленческой решетке будут характерны свои поведенческие действия и элементы.

Лайкерт выделяет два  типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный  на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным  решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 Как продолжение  своих исследований Лайкерт предложил  четыре базовых стиля руководства. Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся  к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется  групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

2.2. Стили руководства согласно ситуационному  подходу

Необходимость более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один и более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и подчиненного, а на всю ситуацию в целом. Таким образом, новый подход к исследованию лидерства в организации связан с использованием ситуационной методологии.

Главной идеей данного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

В теории организации и управления были разработаны следующие ситуационные модели лидерства:

- модель Танненбаума – Шмидта;

- модель Фидлера;

- модель Херсея- Бланшарда;

- модель Хауза- Митчелла;

- модель Врума- Йеттона-Джаго [15, с. 135].

Все вышеуказанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства в организации. В этих моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

По- разному в этих моделях определяется эффективность лидерства. Так, у Фидлера – это уровень выполнения работы, у Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум  и Джаго рассматривают эффективность управленческого решения и общую эффективность организации. По мнению специалистов, модель Втума-Йеттона- Джаго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея - Бланшарда, Хауза- Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Роберт Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры  с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного  характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся  подчиненных.

 Руководитель должен  оценить склонность членов своего  коллектива к независимости, ответственности,  интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся  особенностей конкретной ситуации [8, с. 113].

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при  выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.  Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум  стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности  управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое  значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот [14, с. 152]. Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.  В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций. Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Модель «путь –  цель» аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного [12, с. 162-163].

Данная модель включает четыре стиля управления, использование  которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях [12, с. 164].

П. Херси и К. Бланшар  разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херси и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания, “продавать”, участвовать, делегировать [9, с. 160].